Zwolnili mnie z miejsca za „problemy z nastawieniem”, więc skinąłem głową, podpisałem to, co mi położyli przed nosem, i wyszedłem. Tej nocy o 2:30 w nocy zadzwonił ich prawnik, głosem napiętym, i powiedział: „Proszę, powiedz mi, że jeszcze nie podpisałeś umowy o zachowaniu poufności”. Odpowiedziałem: „Podpisałem to, co mi dałeś – sprawdź stronę piątą, podpunkt trzeci”. Potem zamilkł…

„Oni nigdy się nie zgodzą” – powiedziała Helena.

„W takim razie jutro złożymy pozew” – powiedziałem. „Nie idę na kompromis. Złamali umowę. Są winni to, co są winni”.

„Zadzwoń do nich i powiedz im, że żądają 795 000 dolarów, albo spotkamy się w sądzie. Daj im jasno do zrozumienia, że ​​jesteśmy gotowi na proces. Mam czas i środki. A oni?”

Oddzwoniła pięć godzin później.

„Zgodzili się na 684 800 dolarów plus natychmiastowe nabycie akcji z przyszłorocznej alokacji” – powiedziała. „Chcą jednak szerszego zwolnienia obejmującego dyskryminację ze względu na wiek i wszelkie przyszłe roszczenia”.

„Nie” – powiedziałem stanowczo. „Zrzeczenie się praw, które już podpisałem, obejmuje roszczenia z tytułu umowy i bezprawnego rozwiązania umowy”.

„Jeśli chcą całkowitego zniesienia dyskryminacji ze względu na wiek, muszą zapłacić więcej”.

„O ile jeszcze?” zapytała Helena.

„Kolejne 85 000 dolarów i pisemne przyznanie się, że moje zwolnienie nastąpiło bez odpowiednich dokumentów” – powiedziałem. „To przyznanie jest kluczowe. Kiedy już to napiszą, będzie to dowód dla innych pracowników, których wyrzucili”.

Helena roześmiała się, a jej śmiech był szczery i radosny.

„Podoba ci się to.”

„Jestem” – przyznałem. „Próbowali mnie wyrzucić, jakbym był bezwartościowy. Teraz dowiadują się, że bezwartościowość kosztuje 770 000 dolarów. Zadzwoń do nich z powrotem”.

Negocjacje trwały jeszcze trzy dni, ale poddali się.

Ostateczna kwota rozliczenia: 755 000 USD. Pisemne potwierdzenie, że moje zwolnienie nastąpiło bez udokumentowanego uzasadnienia, zgodnie z wymogami umowy o pracę.

Natychmiastowe nabycie praw do wszystkich alokacji akcji, w tym do grantów z przyszłego roku. Kontynuacja świadczeń zdrowotnych przez osiemnaście miesięcy. Neutralny list referencyjny na potrzeby przyszłego zatrudnienia. Umowa o niekwestionowaniu mojego wniosku o zasiłek dla bezrobotnych.

Czek dotarł kurierem dwa tygodnie później: 755 000 dolarów.

Po odliczeniu podatków zarobiłem około 485 000 dolarów.

Ale tak naprawdę nie chodziło o pieniądze. Chodziło o siedemnaście lat lojalności, które dla Jordana Ellisa nic nie znaczyły.

Chodziło o to, jak systematycznie zwalniał doświadczonych pracowników, żeby zaoszczędzić na pensjach. Chodziło o to, jak Diane Fletcher wezwała mnie do biura i powiedziała, że ​​mam problemy z nastawieniem, po tym, jak doprowadziłem jej dział do sukcesu.

Dotyczyło to wszystkich innych dyrektorów, starszych konsultantów i kierowników ds. obsługi klientów, którym powiedziano, że nie pasują do kultury organizacyjnej lub że muszą dać przestrzeń świeżym perspektywom.

Chodziło o pokazanie, że pracownicy, którzy podpisali umowy, mają władzę, jeśli rozumieją, co podpisują.

W ciągu sześciu tygodni od mojej ugody, pięciu innych byłych pracowników Titana skontaktowało się z Heleną Winters. Wszystkich ponad czterdziestu, wszystkich zwolnionych z niejasnych powodów bez dokumentacji, z umowami o pracę zawierającymi podobne klauzule dotyczące pakietu rozwodowego, które wynegocjowali lata temu, gdy byli cenni dla firmy.

Helena zajęła się wszystkimi pięcioma sprawami. W ciągu dziewięciu miesięcy Titan wypłacił kolejne 1,3 miliona dolarów w ramach ugody. Ten schemat był niezaprzeczalny.

Jordan Ellis systematycznie zwalniał starszych pracowników, aby obniżyć koszty, zakładając, że podpiszą ogólne umowy i odejdą po cichu.

Większość z nich zrobiła dokładnie to samo, ale ja nie.

A gdy mój przypadek potwierdził ten schemat, inni zyskali przewagę.

Zarząd Titana zaczął zadawać niewygodne pytania o to, dlaczego firma traci pieniądze na odszkodowaniach pracowniczych, dlaczego koszty obsługi prawnej gwałtownie rosną, dlaczego duzi klienci zadają trudne pytania na temat kultury firmy.

Jordan próbował zrzucić winę na Dział Zasobów Ludzkich za niezauważenie postanowień umowy, a także na Dział Prawny za nieprawidłowe przejrzenie dokumentów, ale zarząd przejrzał sprawę.

Jego strategia obniżania kosztów kosztowała firmę ponad 2 miliony dolarów w postaci odszkodowań i zaszkodziła jej reputacji na tyle, że czterech głównych klientów przeszło do konkurencji.

Dziewięć miesięcy po moim zwolnieniu Jordan Ellis został po cichu poproszony o rezygnację. W oficjalnym ogłoszeniu napisano, że szuka innych możliwości. Prawda była taka, że ​​jego strategia pozbywania się drogich starszych pracowników przyniosła katastrofalne skutki.

Zarząd powołał nowe kierownictwo — osobę, która rzeczywiście ceni doświadczenie, która rozumie, że wiedza instytucjonalna ma wartość, która nie będzie próbowała zastąpić dyrektora wykonawczego zarabiającego 145 000 dolarów szóstką świeżo upieczonych uczniów, z których każdy zarabia 40 000 dolarów.

Ja wziąłem sobie pięć miesięcy wolnego. Po raz pierwszy od siedemnastu lat naprawdę się zrelaksowałem.

Samuel i ja wybraliśmy się w podróż do Nowej Zelandii, którą odkładaliśmy od dekady. Czytałem książki, które nie miały nic wspólnego ze strategią biznesową. Nauczyłem się wypiekać chleb rzemieślniczy od podstaw.

Potem zaczęli dzwonić byli klienci. Słyszeli o moim odejściu z Titana. Chcieli wiedzieć, czy jestem dostępny do pracy jako konsultant.

W ciągu dziesięciu miesięcy miałem więcej projektów, niż byłem w stanie zrealizować.

Założyłem własną firmę konsultingową zajmującą się relacjami z klientami. Zatrudniłem czterech dyrektorów, których zwolnił Jordan Ellis – wszyscy po czterdziestce, wszyscy niezwykle utalentowani i wdzięczni za szansę.

Przychody w pierwszym roku wyniosły 590 000 dolarów.

Drugi rok: 920 000 dolarów.

Wszystko to bez korporacyjnej polityki i obaw, że jakiś dyrektor generalny uzna, że ​​jestem zbyt drogi.

Najlepszą rzeczą nie był sukces finansowy, choć i ten dawał satysfakcję. Najlepszą rzeczą było spotkanie Diane Fletcher na konferencji branżowej czternaście miesięcy później.

Wciąż była na Titanie, wyglądając na zmęczoną i zestresowaną, jakby postarzała się o osiem lat w ciągu czternastu miesięcy. Zobaczyła mnie przez pokój i starała się unikać kontaktu wzrokowego, udając, że bardzo interesuje ją telefon.

Mimo wszystko podszedłem.

„Diane” – powiedziałem uprzejmie. „Jak tam w Titanie?”

Wyglądała na zakłopotaną, przenosząc ciężar ciała z nogi na nogę.

„Dobrze” – powiedziała. „Zajęta”.

„Słyszałem, że Jordan Ellis zrezygnował” – powiedziałem.

„Zarząd uznał, że nadszedł czas na zmiany” – skinęła sztywno głową.

„Zabawne, jak to działa” – powiedziałem, utrzymując swobodny ton. „Zwalniaj ludzi bez odpowiednich dokumentów, a w końcu się to zemści”.

Mam nadzieję, że wyciągniesz z tego jakieś wnioski. Kiedy dział kadr każe ci po prostu składać dokumenty bez czytania, może i tak je przeczytaj. To może zaoszczędzić firmie sporo pieniędzy.

Odeszła nie mówiąc już ani słowa i zniknęła w tłumie.

Helena i ja pozostawałyśmy w kontakcie. Od czasu do czasu kieruje do mnie sprawy z zakresu prawa pracy, prosząc o przegląd umów i wskazanie punktów nacisku.

W ciągu ostatnich trzech lat pomogłem czternastu osobom wynegocjować lepsze ugody lub walczyć z niesłusznymi zwolnieniami. Za każdym razem strategia jest taka sama.

Dokumentuj wszystko. Zrozum swoje umowy. Znaj swoje prawa.

Gdy firmy próbują cię wyrzucić, każ im zapłacić każdą zaległą kwotę zgodnie z umową.

Większość pracowników nie wie, do czego ma prawo. Zakładają, że zwolnienie warunkowe to koniec historii, ale umowy mają moc.

Język prawniczy ma znaczenie. Drobne modyfikacje standardowych formularzy mogą nakładać na firmy obowiązki, na które nigdy nie miały się zgodzić.

Jeśli spodobała Ci się ta historia o panice wywołanej telefonem od prawnika, która doprowadziła do ugody na kwotę 755 000 dolarów, zasubskrybuj nasz kanał, aby otrzymywać więcej historii o sprawiedliwości w miejscu pracy.

Kliknij „Lubię to”. Skomentuj, co uwzględniłbyś w swojej umowie o pracę i włącz powiadomienia, aby nigdy nie przegapić cennych lekcji, jakie firmy wyciągają z tego dla siebie.

Zrób to teraz.

Ten telefon od Douglasa Petona, głównego doradcy prawnego Titana, z pytaniem, czy podpisałem już umowę o zachowaniu poufności.

To napięcie w jego głosie, gdy zdał sobie sprawę, co zrobiłam.

To sygnał, że firma odkrywa, jak ważny jest język prawniczy. Że pracownicy potrafią być równie strategiczni, jak prawnicy korporacyjni.

Przyjmowanie dokumentów bez przeglądu tworzy wiążące zobowiązania.

Peton myślał, że dzwoni, aby rozwiązać rutynowy spór o rozwiązanie umowy. Zamiast tego odkrył, że jego firma jest winna 755 000 dolarów, ponieważ zaakceptowała zmodyfikowaną umowę o zachowaniu poufności i nie przeczytała sekcji podpisu.

Cisza z jego strony, gdy czytałem ten język, była ogłuszająca. Absolutnie ogłuszająca.