Mój dyrektor generalny powiedział mi: „Mój syn potrzebuje twojego biura”, więc spokojnie się zgodziłam i na dobre przeszłam na pracę z domu – tydzień później w końcu zrozumiał, że nie wrócę

“Tak.”

„Niech zgadnę” – powiedziała. „Nie chcą cię zatrudnić, chcą, żebyś zasiadała w jakimś komitecie, żeby mogli powiedzieć akcjonariuszom, że są „ekspertami od doradztwa”.

„Mniej więcej tak to wygląda.”

„Usuń to” – powiedziała. „Nie słuchali, kiedy byłeś tam i na wolności. Nie posłuchają teraz, kiedy mają pożar wizerunkowy do ugaszenia”.

Nie usunąłem tego. Nie od razu. Pozwoliłem mu leżeć w mojej skrzynce odbiorczej jak kamień w bucie. Część mnie chciała odpisać coś drobiazgowego i precyzyjnego: Już znałeś moje spostrzeżenia; umieściłeś je w biurze Austina z lampą pierścieniową.

Zamiast tego tydzień później przesłałem je mojemu księgowemu z jedną linijką:

Jeśli powiem, że tak, ile by ich to kosztowało?

Zadzwonił do mnie tego popołudnia.

„Myślisz o powrocie?” zapytał.

„Nie” – powiedziałem. „Myślę o tym, żeby pobierać od nich wystarczająco dużo opłat, żeby zrozumieli, co wyrzucają”.

Opracowaliśmy propozycję, która tak naprawdę nie była propozycją, a jedynie lustrzanym odbiciem. Roczna opłata doradcza, przy której moje obecne stawki za usługi rachunkowe wyglądałyby jak drobne. Klauzule o nieingerencji. Pełna transparentność danych operacyjnych. Upoważnienie do składania rekomendacji bezpośrednio zarządowi, a nie filtrowane przez Michaela.

Innymi słowy, są to warunki, jakie proponujesz, mimo że jesteś pewien, że zostaniesz odrzucony.

Kliknąłem „Wyślij” i o tym zapomniałem.

Życie toczyło się dalej.

Zatrudniliśmy młodszego analityka, chłopaka o imieniu Marco, świeżo po studiach państwowych, który znał wizualizację danych lepiej niż ja kiedykolwiek bym się nauczył. Gary podjął się projektu w Kansas City, który wymagał od niego latania co dwa tygodnie, aby naprawić elektrownię, która od dekady zaniedbywała podstawowe prace konserwacyjne. Janet zajmowała się głównie planowaniem pracy i pozyskiwaniem klientów, bo gdyby to zależało ode mnie, wszystko i tak byłoby na karteczkach samoprzylepnych.

Moje dni wypełnione były wideorozmowami, wizytami na miejscu, sesjami rozwiązywania problemów, podczas których pracownicy operacyjni siedzieli przy stole, a ja tłumaczyłem ich chaos na coś, co miało sens. Noce były spokojniejsze niż od lat. Żadnych alarmowych SMS-ów o zepsutych integracjach. Żadnych nocnych telefonów od dostawcy z pytaniem, dlaczego płatność nie dotarła. Jeśli mój telefon zawibrował po 20:00, zazwyczaj ktoś wysyłał mi zabawnego mema o „transformacji cyfrowej”.

Potem nadszedł upadek i wraz z nim pozew.

Wszystko zaczęło się od drobnego wpisu na stronach z wiadomościami biznesowymi: „Grupa akcjonariuszy składa pozew pochodny przeciwko Hartwell Industrial Leadership”. Nie zauważyłbym tego, gdyby nie trzej różni klienci, którzy wysłali mi link z tekstem w stylu „Zobaczyłem to i pomyślałem o tobie” i małym grymasem na twarzy.

Kliknąłem z czystej ciekawości.

W skardze zarzucono niewłaściwe zarządzanie, naruszenie obowiązków powierniczych i użyto wielu innych sformułowań prawnych, które w zasadzie sprowadzały się do: wziąłeś stabilną firmę i wjechałeś nią w barierkę, robiąc sobie przy tym selfie.

Moje nazwisko pojawiło się w trzecim akapicie.

„…po nagłym usunięciu kierownika operacyjnego Roberta McKenziego, któremu nie towarzyszył żaden udokumentowany plan przejściowy…”

Patrzyłem na tę linię dłużej, niż było to konieczne.

Dwa tygodnie później do naszego biura dotarła koperta z potwierdzeniem odbioru. Adres zwrotny: jakaś nowojorska kancelaria prawna, która pobierała opłaty za sylabę. W środku: wezwanie sądowe. Chcieli dokumentacji. E-maili, logów systemowych, wszystkiego, co zostało mi z czasów pracy w Hartwell, co mogłoby pokazać chronologię decyzji prowadzących do awarii operacyjnych.

„Cholera” – powiedział Gary, gwiżdżąc cicho, kiedy mu pokazałem. „Idą po krew”.

„Będziesz współpracować?” zapytała Janet.

„Tak naprawdę nie mam wyboru” – powiedziałem. „Ale nawet gdybym miał, nikogo nie będę krył. Nie po tym wszystkim”.

Zeznania odbyły się w nudnej sali konferencyjnej, z klimatyzacją o zbyt niskiej temperaturze i butelkami wody ustawionymi w szeregu niczym żołnierze na baczność. Prawnicy byli uprzejmi w ten swój ostry, typowy dla adwokatów sposób, odpowiadając tylko „tak” i „dziękuję”, a ich pytania dotyczyły sześciu lat decyzji.

Wyświetlali stare e-maile na dużym monitorze. Wiadomości, w których sygnalizowałem zagrożenia: pojedyncze punkty awarii, brak szkoleń krzyżowych, krytyczne procesy, które tylko ja potrafiłem obsługiwać. Notatki ze spotkań zarządu, w których moje obawy zostały podsumowane jako „szum operacyjny”.

„Kiedy wysłałeś tego e-maila” – zapytał jeden z prawników, dotykając wydruku – „czy ktoś z kierownictwa wyższego szczebla skontaktował się z tobą?”

„Nie” – odpowiedziałem. „Mieliśmy spotkanie, na którym starałem się im przedstawić problem. Bardziej zależało im na redukcji etatów niż na tworzeniu reduktorów”.

„A kiedy pańskie biuro zostało przydzielone synowi pana Hartwella, czy poproszono pana o przygotowanie formalnego planu przejściowego?”

„Formalny?” zapytałem. „Nie.”

„Jaki więc plan?”

„Zakładali, że wszystko będzie działać, jeśli się odsunę” – powiedziałem. „Taki był plan”.

Za prawnikiem, przez szklaną ścianę, widziałem Michaela siedzącego na drugim końcu korytarza. Nie miał wstępu do pokoju, kiedy składałem zeznania, ale był wystarczająco blisko, żeby wyraźnie chcieć wejść. Wyglądał na mniejszego, niż pamiętałem. A może po prostu przestałem postrzegać go jako olbrzyma.

Po trzech godzinach mnie puścili. Wychodząc, Michael wstał. Przez sekundę myślałem, że się odezwie, może znowu przeprosi, może zapyta – jeszcze raz – czy rozważyłbym powrót. Zamiast tego tylko skinął głową. Powolne, zmęczone potwierdzenie, które o nic nie prosiło.

Skinąłem głową w odpowiedzi. To było wszystko, co mogliśmy dać z siebie.

Sprawa ciągnęła się miesiącami. Nie śledziłem szczegółów. Kiedy moje akta zostały przekazane, a moje zeznania spisane, bałagan Hartwella znowu stał się problemem Hartwella. Miałem klientów, o których musiałem się martwić, którzy faktycznie słuchali, gdy ostrzegałem ich przed czekającą ich przepaścią.

Jeden z tych klientów zmienił wszystko.

National Bearings Group nie była największą firmą w branży, ale była solidna. Stara firma ze Środkowego Zachodu, trzy zakłady, przyzwoite marże, do niedawna rodzinna. Zaprosili mnie, abym pomógł im zintegrować nowy system zarządzania magazynem po fuzji. ​​Projekt przebiegł pomyślnie. Żadnych katastrof, tylko typowe problemy. Zapłacili na czas, potraktowali moje rekomendacje poważnie, a nawet dokumentowali procesy, zamiast pozwalać im żyć w czyjejś głowie.

Mniej więcej rok po konferencji w Chicago, ich prezeska, Ellen Pierce, zapytała, czy mogę zostać po kwartalnym spotkaniu podsumowującym. Wszyscy inni wyszli, a ona zamknęła drzwi.

„Zakładam, że masz oko na Hartwella” – powiedziała.

„Słyszę różne rzeczy” – powiedziałem ostrożnie.

„Oni krwawią” – powiedziała. „Nie tylko my to wiemy. Słyszałam od dwóch niezależnych dostawców, że mają dziewięćdziesiąt dni opóźnienia w płatnościach. Ich warunki kredytowe są coraz bardziej restrykcyjne. Zarząd jest zdesperowany”.

Nie odpowiedziałem.

„Co byś powiedział” – kontynuowała – „gdybym ci powiedziała, że ​​rozważamy przejęcie części ich aktywów?”

No i stało się. Zwrot akcji, którego się nie spodziewałem. Nie tylko zemsta. Przejęcie.

„Jakie aktywa?” zapytałem.

„Nie cała firma” – powiedziała szybko. „Nie jesteśmy samobójczy. Ich bilans to koszmar. Ale zakład w Toledo? Część ich własności intelektualnej związanej ze specjalistycznymi komponentami hydraulicznymi? Może kilka kluczowych kontraktów z klientami. Resztę byśmy wydzielili”.

„A mówisz mi to, ponieważ…?”

„Bo tam niczego nie ruszamy bez kogoś, kto wie, gdzie pochowano ciała” – powiedziała. „A z tego, co słyszałam, to ty”.

Wypuściłem oddech, którego wstrzymywania nie byłem świadomy.

„Chcesz, żebym pomógł ci kupić udziały w firmie, która wyrzuciła mnie z biura” – powiedziałem.

„Czy to jakiś problem?” zapytała.

Pomyślałem o twarzach pracowników na tym piętrze. Maszynistów. Operatorów wózków widłowych. Liderów linii, którzy przychodzili do mnie z pytaniem, dlaczego nagle zmienił się harmonogram albo dlaczego ich nadgodziny się skończyły po „inicjatywach” Austina. Pomyślałem o Janet i Garym, którzy teraz siedzieli w biurach setki kilometrów stąd, pobierając wypłaty od firm, które traktowały ich jak aktywa, a nie pozycje w zamówieniach.