Mój dyrektor generalny powiedział mi: „Mój syn potrzebuje twojego biura”, więc spokojnie się zgodziłam i na dobre przeszłam na pracę z domu – tydzień później w końcu zrozumiał, że nie wrócę

„To zależy” – powiedziałem. „Jeśli chodzi o rozebranie tego miejsca na części i wyrzucenie wszystkich innych, to mnie to nie interesuje”.

Ellen przyjrzała mi się uważnie. „Jeśli pójdziemy dalej, utrzymamy zakład w ruchu” – powiedziała. „Potrzebowalibyśmy tych pracowników. Musielibyśmy też odbudować procesy od podstaw. Pewnie też kulturę. Dlatego z tobą rozmawiam. Nie chcę kolejnej sytuacji z Hartwell. Chcę mieć pewność, że nie powtórzymy ich błędów, sprzątając po nich bałagan”.

„Wtedy możemy porozmawiać” – powiedziałem.

Następne sześć miesięcy było jak krzywe odbicie mojego ostatniego roku w Hartwell. Wtedy obserwowałem, jak egoistyczne decyzje jednego człowieka powoli uśmiercają firmę. Teraz siedziałem po drugiej stronie stołu, pomagając innemu zespołowi kierowniczemu decydować, co można uratować, a z czym trzeba się uporać.

Przeszedłem przez zakład w Toledo pod innym identyfikatorem. Niektórzy pracownicy mnie rozpoznali.

„Bob? Co tu robisz?” – zapytał jeden z operatorów wózków widłowych, szeroko otwierając oczy.

„Konsultuję się” – powiedziałem. „Szukam sposobów, żeby to miejsce działało”.

„Przejmujesz kontrolę?” zapytał pół żartem, pół z nadzieją.

„Nie” – powiedziałem. „Ale upewniam się, że ktokolwiek to robi, wie, co kupuje”.

Sam zakład był w lepszym stanie, niż się spodziewałem. Maszyny wciąż działały. Ludzie wciąż przychodzili i wykonywali swoją pracę. To systemy, które ich otaczały, rozpadały się – brak inwentaryzacji, odroczone prace konserwacyjne, słabnące relacje z dostawcami. Widać było ślady kilkunastu „inicjatyw strategicznych”, które zostały rozpoczęte i porzucone w połowie, gdy ktoś rozpraszał się nowym pulpitem nawigacyjnym lub modnym hasłem.

Spędziłem tygodnie, planując wszystko. Co się sprawdziło. Co nie. Które procesy można było uratować, a które należało porzucić. Rozmawiałem z pracownikami liniowymi tyle samo, co z menedżerami, bo jeśli osoby odpowiedzialne za zmiany nie wierzyły, że się przydadzą, to się nie uda.

Wieczorami, w hotelu, otwierałem laptopa i wpatrywałem się w nazwisko „Hartwell” na dokumentach. Widok z tej perspektywy dawał mi satysfakcję, jasne. Ale było też coś jeszcze – coś cięższego.

Spędziłem trzynaście lat, utrzymując ten statek na powierzchni. Potem zszedłem na ląd i patrzyłem, jak tonie. Teraz pomagałem komuś innemu decydować, które części wyciągnąć z wraku. Jeśli będziesz się złościć wystarczająco długo, zapomnisz o tej części siebie, która naprawdę kochała tę pracę.

Transakcja została sfinalizowana późną wiosną. National Bearings Group przejęła fabrykę w Toledo, kilka patentów i kilka kluczowych kontraktów z klientami. Reszta Hartwell? Pozostawiona sama sobie, w ramach planu restrukturyzacyjnego, który zarząd zdoła opracować.

Ellen zadzwoniła do mnie w dniu, w którym podpisano dokumenty.

„Zrobiliśmy to” – powiedziała. „Teraz zaczyna się prawdziwa praca”.