„Ma tytuł MBA z Wharton. Zrozumiesz” – powiedział HR, usprawiedliwiając moją o 42% niższą pensję niż nieświadomy konsultant; „Zgódź się albo odejdź”, więc nie protestowałem – po prostu złożyłem wypowiedzenie z uśmiechem – i o 14:30 byłem już poza firmą, ale o 15:15 dyrektor finansowy zadzwonił z parkingu, błagając mnie, żebym wrócił.

Pokręciłem głową.

„Jestem szczęśliwy tam, gdzie jestem. Eleanor ceni to, co wnoszę, bez potrzeby uczenia się tego w kryzysie. To warte więcej niż tytuł wiceprezesa”.

Rok po mojej rezygnacji dostałem e-mail od kogoś, kogo nie znałem.

Temat wiadomości brzmiał: „Dziękuję”.

Nadawcą była kobieta o imieniu Julie Carmichael, starszy inżynier w Strive.

Napisała: „Chciałam, żebyś wiedział, że zmiany w polityce, które nastąpiły po twoim odejściu, odmieniły moją karierę. Utknęłam na tym samym poziomie przez osiem lat, mimo że konsekwentnie osiągałam wyniki. Po wprowadzeniu nowej ścieżki Technical Excellence Track awansowałam na stanowisko głównego inżyniera z sześćdziesięcioprocentową podwyżką”.

„Później dowiedziałem się, że postawiłeś to jako warunek swojej pracy konsultingowej. Odszedłeś, ale poprawiłeś sytuację tych z nas, którzy zostali. Dziękuję.”

Wydrukowałem tego e-maila i schowałem go do szuflady biurka.

Miało to większe znaczenie niż jakiekolwiek przeprosiny od dyrektorów, którzy próbowali ratować swoją reputację.

Dwa lata później przemawiałem na konferencji na temat architektury danych i projektowania organizacji.

Podczas sesji pytań i odpowiedzi ktoś zadał pytanie, jak sobie radzić w sytuacjach, gdy firmy nie doceniają wiedzy technicznej.

„Dokumentuj wszystko” – powiedziałem. „Znaj swoją wartość i bądź gotowy odejść, gdy nie zostaniesz odpowiednio doceniony”.

„Niektóre organizacje uczą się tylko na błędach. Twoim zadaniem nie jest ich uczyć. Twoim zadaniem jest chronić własną wartość i znaleźć miejsca, w których jest ona doceniana”.

Po sesji podszedł do mnie młody inżynier.

Nie mogła mieć więcej niż dwadzieścia siedem lat.

„Chyba jestem w takiej samej sytuacji jak ty” – powiedziała. „Jestem jedyną osobą, która rozumie nasze podstawowe systemy, a właśnie się dowiedziałam, że zarabiam mniej niż nowi pracownicy. Boję się odejść, bo nie chcę zawieść mojego zespołu”.

„Twoja drużyna przetrwa” – powiedziałem jej. „Jeśli nie, to problem zarządzania, a nie twój”.

„Nie jesteś winien lojalności organizacjom, które nie okazują jej tobie. Zdaj sobie sprawę z własnej wartości. Znajdź kogoś, kto się z tobą zgodzi i nie przepraszaj za to, że wybrałeś siebie”.

Podziękowała mi i odeszła.

Miałem nadzieję, że znajdzie w sobie odwagę, żeby dokonać takiego samego wyboru jak ja.

Trzy lata po opuszczeniu Strive, podczas lunchu z Eleanor wspomniała mi o ciekawej możliwości.

„Genesis się rozwija” – powiedziała. „Potrzebujemy kogoś, kto pokieruje naszym działem inżynieryjnym. Kogoś, kto rozumie zarówno techniczne, jak i ludzkie aspekty budowania zespołów. Kogoś, kto nie popełni błędów, które popełniają inne firmy”.

„Czy oferujesz mi tę pracę?”

„Mówię, że jest twoje, jeśli tego chcesz. Wiceprezes ds. inżynierii, pełny pakiet udziałów i mandat do zbudowania czegoś lepszego”.

Przyjąłem to stanowisko.

Przez następny rok zbudowałem organizację inżynierską, bazując na całej wiedzy, jaką zdobyłem — zarówno na tym, co się sprawdziło, jak i na tym, co nie.

Od pierwszego dnia wprowadziliśmy przejrzyste zasady wynagradzania.

Każdy inżynier znał przedziały wynagrodzeń odpowiednie dla swojego stanowiska i wiedział, ile trzeba poświęcić, aby awansować.

Stworzyliśmy ścieżki kariery technicznej, które są zarówno płatne, jak i kierownicze.

Bardziej ceniliśmy doświadczenie i wkład niż kwalifikacje i rodowód.

Wdrożyliśmy również coś, co nazwałem wymogami dystrybucji wiedzy.

Żaden krytyczny system nie może zależeć od jednej osoby.

Każdy element infrastruktury wymagał co najmniej trzech osób, które się na nim dogłębnie znały.

Dokumentacja nie była opcjonalna. Nauczanie nie było opcjonalne.

To, że można było cię zastąpić, nie było słabością.

Był to warunek awansu.

Zbudowaliśmy kulturę, która przyciągnęła utalentowanych ludzi, których inne firmy nie dostrzegały.

Doświadczeni inżynierowie, którzy mieli dość bycia niedocenianymi.

Samoucy programiści, których pominięto na rzecz kandydatów z lepszymi kwalifikacjami.

Kobiety i mniejszości, którym systematycznie płacono za mało, mimo że osiągali wyjątkowe wyniki.

W ciągu dwóch lat Genesis stało się znane w branży jako miejsce, w którym inżynierowie naprawdę chcieli pracować.

Gdzie techniczna wiedza fachowa była właściwie ceniona, gdzie nie trzeba było zostawać menedżerem, żeby być dobrze wynagradzanym, gdzie ludzie tworzący systemy byli traktowani jak aktywa, a nie koszty.

Cztery lata po odejściu ze Strive, na branżowym wydarzeniu spotkałem Wyatta Coopera.

Zaczął pracę w mniejszej firmie jako doradca, pomagając im unikać błędów, które popełnił.

Zobaczył mnie przez pokój i podszedł.