„Ma tytuł MBA z Wharton. Zrozumiesz” – powiedział HR, usprawiedliwiając moją o 42% niższą pensję niż nieświadomy konsultant; „Zgódź się albo odejdź”, więc nie protestowałem – po prostu złożyłem wypowiedzenie z uśmiechem – i o 14:30 byłem już poza firmą, ale o 15:15 dyrektor finansowy zadzwonił z parkingu, błagając mnie, żebym wrócił.

„Sophia” – powiedział.

Nie byłem pewien, czy będzie chciał ze mną rozmawiać.

„Nie chowam urazy” – powiedziałem. „Co było, to było”.

„Jestem ci winien przeprosiny” – powiedział. „Prawdziwe, nie te korporacyjne, które wysłałem w tamtym mailu”.

„Już przeprosiłeś.”

„Przeprosiłem za kryzys. Powinienem przeprosić za trzynaście lat poprzedzających kryzys”.

„Za każdy raz, kiedy traktowaliśmy cię jak coś oczywistego. Za każdy raz, kiedy ceniliśmy kwalifikacje bardziej niż kompetencje. Za budowanie systemów, które systematycznie niedoceniały ludzi takich jak ty, a jednocześnie przepłacały ludzi takich jak Henry Wallace, którzy tak naprawdę nie potrafili wykonać pracy”.

Przyglądałem mu się przez chwilę.

„Czy czegoś się nauczyłeś?”

„Dowiedziałem się, że ludzie, którzy dbają o to, żeby wszystko funkcjonowało, są ważniejsi od tych, którzy rozmawiają o strategii”.

„Dowiedziałem się, że lojalność to droga dwukierunkowa i że oczekiwaliśmy od ciebie lojalności, nie zarabiając na nią.”

„Dowiedziałem się, że pewnego dnia trzeba będzie zapłacić prawdziwą cenę, niezależnie od tego, czy się tego chce, czy nie. Zapłaciliśmy ją całą naraz, w najgorszy możliwy sposób”.

„To jest bardziej uczciwe, niż się spodziewałem.”

„Teraz doradzam” – powiedział – „pomagam firmom budować zrównoważoną kulturę inżynierską. Opowiadam im o tym, co się z wami stało – o tym, jak straciliśmy trzydzieści dwa miliony dolarów i trzech dużych klientów, bo nie potrafiliśmy uzyskać odpowiedniego odszkodowania”.

„Niektórzy słuchają. Inni nie. Ci, którzy nie uczą się tak jak my, zazwyczaj nie uczą się tak jak my”.

„Niektóre lekcje można poznać tylko poprzez ból.”

„Drogie” – zgodził się.

„Jeśli to cokolwiek znaczy, to, co budujecie w Genesis – słyszałem o tym. Robicie to dobrze”.

Rozmawialiśmy jeszcze przez kilka minut, a potem się rozstaliśmy.

Nie czułam się zła ani usprawiedliwiona.

Cieszyłam się, że dokonałam takiego wyboru, że ceniłam siebie na tyle, by odejść, chociaż oni tego nie chcieli.

Pięć lat po mojej rezygnacji Strive ustabilizowało się pod nowym kierownictwem.

Odbudowali swoją organizację techniczną na nowo.

Naprawili nierówności w wynagrodzeniach.

Stworzyli kulturę, na której zbudowanie liczyłem od początku.

Ale początkowy kryzys kosztował ich trzydzieści dwa miliony dolarów, kolejne pięćdziesiąt milionów dolarów w postaci utraconych kontraktów, osiemnaście miesięcy obniżonej wydajności i odejść klientów, konieczność wymiany całego zespołu kierowniczego i lata nadszarpniętej reputacji.

Wszystkiego tego można by uniknąć, wprowadzając uczciwą strukturę wynagrodzeń i podstawowy szacunek dla ludzi, którzy wykonali daną pracę.

Do dziś mam notatnik z tamtego okresu — ten z dziennikami incydentów i dokumentacją systemu.

Na ostatniej stronie napisałem coś wieczorem w dniu mojej rezygnacji.

Organizacje, które nie cenią swoich pracowników, prędzej czy później będą musiały zapłacić pełną cenę za ich wiedzę i umiejętności.

Pytanie tylko, czy wyciągną wnioski przed kryzysem, czy po nim.

Wybrali później.

Postanowiłem im na to pozwolić.