Dowiedziałem się, że moi bracia zarabiają dwa razy więcej za połowę pracy w naszej rodzinnej firmie. Kiedy zapytałem HR dlaczego, mój ojciec wzruszył ramionami i powiedział: „To mężczyźni, a ty tylko marnujesz pieniądze”. Zrezygnowałem z miejsca, a on się roześmiał. „Kto cię zatrudni?”. Więc założyłem własną, konkurencyjną firmę… I jeden po drugim, każdy klient, którym się chwalił, podążał za mną.

Cześć, Sandra. Jak leci?

„Właściwie to właśnie dlatego dzwonię.”

Jej głos brzmiał profesjonalnie, ale wyczułem w nim stres.

„Od czasu Pana odejścia mieliśmy pewne problemy z kontem Morrison. Pan Morrison pytał konkretnie, czy możemy polecić inną firmę zarządzającą. Wiem, że to niezręczne, ale czy byłby Pan zainteresowany poleceniem?”

Wpatrywałem się w ścianę mojego małego biura, analizując implikacje. Morrison Industries – mój były klient, konto, które odziedziczył Jake – szukał nowego przedstawiciela.

„Sandro, dziękuję, że o mnie pomyślałaś, ale nie jestem pewien, czy to właściwe. Mogło dojść do konfliktu interesów”.

„Właściwie rozwiązali z nami umowę dwa tygodnie temu. Pan Morrison powiedział, że jakość usług znacznie spadła i potrzebowali kogoś, kto rozumiałby ich specyficzne wymagania”.

Ktoś, kto zrozumiał ich specyficzne wymagania.

Po czterech latach zarządzania ich kontem, budowania relacji z zespołem ds. obiektów i poznawania każdego szczegółu ich funkcjonowania, zdecydowanie zrozumiałem ich wymagania.

„Chciałbym z nimi porozmawiać” – usłyszałem siebie.

„Świetnie. Poproszę biuro pana Morrisona, żeby skontaktowało się z tobą bezpośrednio.”

Po zakończeniu rozmowy siedziałem przez dłuższy czas w biurze, wpatrując się w telefon.

Mój pierwszy poważny klient, który potencjalnie do mnie powrócił — nie ze względu na koneksje rodzinne czy odziedziczone powiązania, ale dlatego, że docenił jakość mojej pracy.

Ironia była przepyszna. Pytanie taty odbiło się echem w mojej głowie.

Kto cię zatrudni?

No cóż, tato, okazało się, że moi poprzedni klienci ustawiali się w kolejce, żeby mnie zatrudnić, i byli gotowi zapłacić rynkowe stawki za kompetentną obsługę.

Kontrakt z Morrison Industries zmienił wszystko, nie tylko finansowo. Zaliczka była wyższa, niż zarobiłem w ciągu trzech miesięcy u moich mniejszych klientów. Zmieniło to moje postrzeganie siebie jako właściciela firmy.

Nie była to dobroczynność ani współczucie ze strony byłych kolegów. To był poważny klient komercyjny, który wybrał moje usługi na podstawie zasług.

Spotkanie przejściowe z dyrektorem ds. obiektów Morrison zaplanowano na następny wtorek. Współpracowałem z Janet Morrison przez cztery lata, budując wzajemny szacunek, który ułatwił mi pracę, a ich działalność usprawniła.

Ale siedzenie w ich sali konferencyjnej jako właściciel własnej firmy wydawało mi się nierealne.

„Clara, będę szczera” – zaczęła Janet. „Obsługa, jaką otrzymaliśmy od Mitchell and Associates od czasu twojego odejścia, była w najlepszym razie niespójna. Zgłoszenia serwisowe, które kiedyś były obsługiwane w ciągu kilku godzin, teraz zajmują dni. Komunikacja stała się sporadyczna. Potrzebujemy niezawodności i, szczerze mówiąc, kogoś, kto rozumie nasze działania”.

Skinąłem głową i wyjąłem materiały do ​​prezentacji.

„Rozumiem doskonale. Pozwól, że opowiem Ci, co Mitchell Property Solutions może Ci zaoferować.”

Przez kolejną godzinę nakreśliłem swoją filozofię obsługi, protokoły reagowania i strukturę cenową. Wszystko, czego dowiedziałem się o ich działalności, w połączeniu z systemami, które opracowałem dla moich mniejszych klientów, zostało dostosowane do ich potrzeb.

„Brzmi to dokładnie tak samo, jak to, co mieliśmy wcześniej” – powiedziała Janet z lekkim uśmiechem. „Co ma sens, skoro to ty opracowałeś te systemy”.

Podpisanie umowy odbyło się tego samego popołudnia.

Morrison Industries stał się moim głównym klientem, zapewniając stałe przychody i wiarygodność w branży, co otworzyło mi drzwi do innych możliwości. W ciągu kilku tygodni wieść rozeszła się po społeczności nieruchomości komercyjnych.

Clara Mitchell, była pracownica kancelarii Mitchell and Associates, prowadziła własną działalność i osiągała wyniki.

Spotkania networkingowe, w których uczestniczyłem jako mały, nieznany przedsiębiorca, stały się bardziej produktywne. Ludzie oddzwaniali. Zaczęły napływać polecenia.

A co najlepsze? Klienci szukali mnie dzięki rekomendacjom przekazywanym ustnie.

W naszej mocno zintegrowanej branży, w której reputacja rozprzestrzenia się szybciej niż wizytówki, nie ma potrzeby wykonywania zimnych telefonów.

W szóstym miesiącu zatrudniłem swoją pierwszą pracownicę, Sarah Chen. Świeżo po studiach, z dyplomem z administracji biznesowej i wystarczającym entuzjazmem, by zasilić małe miasto.

Mając osobę odpowiedzialną za zadania administracyjne, mogłem skupić się na relacjach z klientami i rozwoju biznesu.

„To niesamowite, o ile sprawniej działa to miejsce w porównaniu z moim stażem w dużej firmie” – zauważyła Sarah w drugim tygodniu. „Wszyscy wiedzieli, co mają robić, ale nikt nie przejmował się jakością”.

Komentarz Sarah przypomniał mi, dlaczego założyłem tę firmę. Nie tylko po to, by uciec od dyskryminacji w rodzinie, ale by stworzyć coś lepszego. Firmę, w której nagradzano kompetencje, gdzie doskonałość była standardem, a nie wyjątkiem, gdzie sukces mierzono wynikami, a nie polityką.

Rozwój był stabilny, ale nie przytłaczający. Starałem się nie brać na siebie więcej, niż byliśmy w stanie doskonale obsłużyć. Każdy nowy klient stawał się referencją dla kolejnego. Każda pomyślnie zarządzana nieruchomość wzmacniała naszą reputację.

Jednak najbardziej satysfakcjonujące chwile nadeszły, gdy byli współpracownicy dzwonili z pytaniami: Jake zmagał się ze skomplikowaną negocjacją umowy najmu, Ryan radził sobie z trudną sytuacją najemcy, a nawet Sandra z działu HR prosiła o radę w sprawie ubezpieczenia firmy w ramach dodatkowego przedsięwzięcia konsultingowego.

Pomogłem im wszystkim. Nie z goryczy czy poczucia wyższości, ale dlatego, że kompetentni ludzie, którzy sobie pomagają, tak właśnie powinien działać biznes.

Kontrast między moimi nowymi relacjami zawodowymi a dynamiką mojej rodziny stawał się coraz wyraźniejszy z każdą kolejną interakcją.

Moi rodzice regularnie zapraszali mnie na niedzielny obiad. Rozmowy niezmiennie schodziły na pytania o mój mały biznes. Mama martwiła się o moje bezpieczeństwo finansowe. Tata podsuwał mi sugestie dotyczące potencjalnych klientów, których powinnam pozyskać. Oboje zdawali się zakładać, że moje przedsięwzięcie jest tymczasowe, że wyrosnę z niego, zanim wrócę do rodziny.

„Wiesz, Claro, jeśli kiedykolwiek zechcesz wrócić do Mitchell and Associates, zawsze znajdzie się dla ciebie miejsce” – powiedział tata podczas jednej wyjątkowo niezręcznej kolacji. „Twoi bracia mogliby skorzystać ze wsparcia operacyjnego”.

Wsparcie po stronie operacyjnej.

Tłumaczenie: Mogłabym powrócić do mojej poprzedniej roli osoby, która sprawiała, że ​​wyglądali na kompetentnych, podczas gdy oni zgarniali uznanie i wyższe pensje.

„Jestem szczęśliwy tu, gdzie jestem” – odpowiedziałem spokojnie.

„Ale czy to się opłaca?” – zapytała mama z autentyczną troską. „Prowadzenie własnego biznesu jest bardzo ryzykowne, kochanie. Co się stanie, jeśli stracisz ważnego klienta?”

Co się stanie, jeśli stracisz ważnego klienta?

Pytanie pokazało, jak mało rozumieli z tego, co stworzyłem: zróżnicowane źródła przychodów, silne relacje z klientami oparte na wynikach, systemy operacyjne, które można było skalować w górę lub w dół w zależności od popytu.

Prowadzenie mojego biznesu było w rzeczywistości mniej ryzykowne niż poleganie na życzliwości rodziny w kwestii awansu zawodowego.

„To samo, co dzieje się w każdej firmie” – odpowiedziałem. „Dostosowujesz się, znajdujesz nowe możliwości i ciągle idziesz do przodu”.

W ósmym miesiącu Mitchell Property Solutions zarządzało 12 nieruchomościami o łącznej wartości ponad 50 milionów dolarów. Do Sarah dołączył Tom, doświadczony koordynator ds. konserwacji, którego zrekrutowałem z większej firmy i który miał już dość biurokratycznej nieefektywności.

Staliśmy się prawdziwą firmą, nie tylko Clarą z kilkoma klientami, ale zespołem świadczącym spójne, wysokiej jakości usługi dla rosnącej bazy klientów.

Biuro, które kiedyś wydawało się ogromne, gdy byłam tam sama, było teraz zajęte i działo się w nim tyle, że uzasadniało to konieczność umeblowania recepcji.

Jednak najbardziej miarodajny wskaźnik sukcesu przyszedł z nieoczekiwanego źródła.

„Clara, myślałam o tym, co tu budujesz” – powiedziała pani Patterson podczas jednego z naszych comiesięcznych spotkań. „Zaczynałaś z niczym poza wiedzą i etyką pracy. Teraz spójrz na to miejsce. Twoja rodzina nie wie, co straciła, kiedy cię puściła”.

Puść mnie.

Jakby moja decyzja o odejściu była ich decyzją, a nie moją.

Ale w jednej sprawie miała rację. Nie mieli pojęcia, co stracili, a ja dopiero zaczynałam.

Telefon zadzwonił w czwartek po południu, kiedy przeglądałem umowy najmu dla nowego klienta. Sarah zapukała do drzwi mojego biura z miną, której nie potrafiłem od razu odczytać.

„Clara, na drugiej linii jest pan, który twierdzi, że jest z Blackstone Properties. Prosi o bezpośrednią rozmowę z tobą na temat usług zarządzania.”

Blackstone Properties — jeden z największych klientów mojej byłej firmy rodzinnej, reprezentujący portfel o wartości ponad 200 milionów dolarów.

Zarządzałem ich kontem przez trzy lata, budowałem relacje w całej organizacji i zajmowałem się niektórymi z ich najbardziej złożonych problemów.

Odebrałam telefon z należytym profesjonalizmem.

„To jest Clara Mitchell.”

„Clara, to jest David Blackstone. Mam nadzieję, że pamiętasz mnie z naszej poprzedniej wspólnej pracy.”

Pamiętasz go? Był jednym z najbardziej wymagających, ale sprawiedliwych klientów, z jakimi kiedykolwiek pracowałem. Ktoś, kto cenił kompetencje ponad wszystko i nie tolerował wymówek.

„Oczywiście, panie Blackstone. W czym mogę panu pomóc?”

„Będę bezpośredni. Analizujemy nasze obecne umowy dotyczące zarządzania nieruchomościami i szczerze mówiąc, nie jesteśmy zadowoleni z usług, jakie otrzymujemy od Mitchell and Associates od czasu, gdy odszedłeś. Rozumiem, że teraz prowadzisz własną działalność.”

Mój puls przyspieszył.

Blackstone Properties miało być największym klientem, z jakim kiedykolwiek współpracowała firma Mitchell Property Solutions. Oznaczało to również bezpośrednią rywalizację z firmą mojej rodziny o ich najcenniejszego klienta.

„Mitchell Property Solutions działa już od ośmiu miesięcy i selektywnie przyjmujemy nowych klientów, których potrzeby odpowiadają naszym możliwościom świadczenia usług” – powiedziałem ostrożnie. „Chciałbym omówić z panem te możliwości”.

Czy jutro masz czas na lunch?

Spotkanie z Davidem Blackstone’em było jak potwierdzenie wszystkiego, co zbudowałem. Podczas ponad dwugodzinnej wizyty w najdroższej restauracji w centrum miasta, z brutalną szczerością opowiedział mi o swoich frustracjach związanych z moją byłą rodzinną firmą.

„Czas reakcji potroił się” – powiedział, krojąc stek precyzyjnymi ruchami. „Problemy z konserwacją, które kiedyś rozwiązywało się w ciągu kilku godzin, teraz wymagają dni, żeby je w ogóle przyjąć. Kiedy dzwonię z problemami, jestem przerzucany między twoich braci i nigdy nie czuję, że ktoś faktycznie się nimi zajmuje”.

Słuchałem, nie komentując niedociągnięć mojej rodziny. Profesjonalna dyskrecja wymagała neutralności, nawet gdy słyszałem o porażkach, które mogłem przewidzieć.

„Proszę mi powiedzieć o waszych obecnych możliwościach” – kontynuował. „Blackstone Properties oznaczałoby znaczący wzrost dla waszej działalności. Dacie radę?”

Szczerze mówiąc, to by nas bardzo wyczerpało. Ale nauczyłem się, że rozwój bez jakości jest bezwartościowy i nie zamierzałem obiecywać czegoś, czego nie jestem w stanie dotrzymać.

„Panie Blackstone, Pana portfolio wymagałoby od nas znacznego rozszerzenia zespołu i systemów. Chciałbym wdrożyć plan przejściowy, który zapewni wysoką jakość usług przez cały okres transformacji. Oznacza to rozpoczęcie od części Państwa nieruchomości i stopniowe przejmowanie kolejnych budynków w miarę demonstrowania naszych możliwości”.

Uśmiechnął się.

„To dokładnie ten rodzaj realistycznego planowania, jakiego nie słyszałem od żadnej firmy zarządzającej od miesięcy. Większość firm obiecuje wszystko od razu i niczego nie dostarcza konsekwentnie”.

„Konsekwencja to nasza przewaga konkurencyjna” – odpowiedziałem. „Współpracujemy z klientami, którzy cenią niezawodność bardziej niż obietnice”.

Do końca lunchu ustaliliśmy wstępną umowę. Blackstone miał przekazać cztery mniejsze nieruchomości Mitchell Property Solutions na okres próbny. Jeśli nasze działania spełnią ich oczekiwania, rozważą przeniesienie całego portfolio.

Cztery nieruchomości — to nie całe ich portfolio — ale wystarczająco, aby podwoić dochody mojej firmy z dnia na dzień.

Co ważniejsze, firma Blackstone Properties wybrała moje usługi ze względu na nasze dotychczasowe osiągnięcia, a nie koneksje rodzinne czy odziedziczone powiązania.

Rozmowa, której się obawiałem, nadeszła tego wieczoru. Mama zadzwoniła akurat, gdy kończyłem kolację, jej głos brzmiał z wymuszoną nonszalancją.

„Clara, kochanie, twój ojciec usłyszał dziś ciekawą plotkę. Coś o tym, że Blackstone Properties rozważa inne firmy zarządzające.”

Wieść o tym rozeszła się szybko w naszej branży.

„Dziś jadłem lunch z Davidem Blackstone’em” – potwierdziłem.

Cisza po drugiej stronie linii.

Następnie ostrożnie zapytał: „Czy rozważasz współpracę z nimi?”

„Mamo, rozważają współpracę ze mną. To różnica.”

„Ale Clara, to jedna z naszych największych klientek. Czy to nie stawia cię w konflikcie z rodzinnym biznesem?”

Rodzinny biznes. Nie firma taty ani Mitchell and Associates, ale konkretnie rodzinny biznes, jakby moje odejście nie rozwiało już żadnych wątpliwości co do mojej roli w rodzinnych interesach handlowych.

„Żadnych konfliktów” – powiedziałem spokojnie. „Prowadzę własną firmę i obsługuję klientów, którzy zdecydują się z nami współpracować. Jeśli ci klienci wolą nasze usługi od konkurencji, to jest dynamika rynku”.

„Konkurencja?” Jej głos lekko się podniósł. „Clara, jesteśmy twoją rodziną”.

I tak to się stało. Założenie, że lojalność rodzinna oznacza poświęcenie zawodowe, że powinnam ograniczyć rozwój firmy, aby uniknąć rywalizacji z ludźmi, którzy dyskryminowali mnie przez lata.

„Tak, jesteście moją rodziną, ale Mitchell and Associates to mój były pracodawca. W biznesie to zupełnie inne relacje”.

Mama milczała przez dłuższą chwilę.

„Twój ojciec nie będzie z tego zadowolony.”

„Szczęście taty nie jest już moim priorytetem” – odpowiedziałem łagodnie. „Liczą się tylko wyniki mojej firmy”.

Po zakończeniu rozmowy siedziałem w mieszkaniu i rozważałem skalę tego, co się działo.

Osiem miesięcy temu byłem zwolnionym pracownikiem, zarabiającym połowę tego, co moi bracia, i wykonującym dwa razy więcej pracy. Teraz poważni klienci szukali moich usług, wybierając moją firmę zamiast mojej byłej firmy rodzinnej, kierując się wynikami, a nie relacjami.

Kontrakt z Blackstone wymagałby zatrudnienia dodatkowych pracowników, modernizacji naszych systemów i powiększenia powierzchni biurowej. Wzrost, którym musiałbym ostrożnie zarządzać, aby utrzymać standardy jakości, które zapewniły nam tę szansę.

Ale co najważniejsze, był to dowód na to, że kompetencje naprawdę mówią więcej niż koneksje i że budowanie czegoś w oparciu o zasługi, a nie o politykę, jest nie tylko możliwe, ale i opłacalne.

W poniedziałek rano zadzwoniłbym do Davida Blackstone’a i przyjąłbym jego propozycję. Mitchell Property Solutions podjęłoby się największego jak dotąd wyzwania, konkurując bezpośrednio z firmą, która przez lata mnie niedoceniała, a ja byłem na to gotowy.

Następne kilka miesięcy miało wystawić na próbę wszystko, czego nauczyłam się o biznesie, o sobie i o tym, co się dzieje, gdy przestajesz godzić się na mniej, niż jesteś wart.

Ale to opowieść na inną okazję.

Na razie wystarczyło mu wiedzieć, że dziewczyna, z której tata się śmiał, bo myślała, że ​​może odnieść sukces sama, miała stać się jego największą konkurentką.

Jak myślicie, co będzie dalej? Czy rodzinny biznes Clary się odbije, czy też więcej klientów pójdzie w ślady Blackstone? Dajcie znać, jakie są wasze przewidywania w komentarzach poniżej.

Pierwszy klocek domina upadł trzy tygodnie po tym, jak podpisałem kontrakt z Blackstone. Tom zapukał do drzwi mojego biura z uśmiechem, który oznaczał albo bardzo dobrą, albo bardzo interesującą wiadomość.

„Clara, nie uwierzysz. Właśnie dzwonili z Richardson Development. Chcą umówić się na spotkanie w sprawie przeniesienia usług zarządzania nieruchomościami do nas.”

Richardson Development — kolejny z głównych klientów Mitchell and Associates, posiadający portfel budynków o mieszanym przeznaczeniu w centrum miasta.

Zarządzałem ich kontem przez dwa lata, zanim odszedłem, współpracując bezpośrednio z dyrektorem ds. obiektów, aby usprawnić działanie firmy i obniżyć koszty.

„Czy powiedzieli, dlaczego rozważają zmianę?” – zapytałem, choć podejrzewałem, że już coś wiem o spadającej jakości usług i słabej komunikacji.

„Zapytali konkretnie, czy jesteś tą samą Clarą, która zajmowała się ich kontem w Mitchell and Associates”.

Oczywiście, że tak, ponieważ kiedy zbudujesz prawdziwe relacje z klientami oparte na kompetencjach i niezawodności, będą oni skłonni podążać za tymi kompetencjami, gdziekolwiek się pojawią.

Spotkanie z zespołem Richardsona było zaplanowane na piątek. Do środy Sarah odebrała jeszcze dwa podobne telefony: od Patterson Holdings, mniejszej firmy z czterema biurowcami, oraz od Heritage Properties, właściciela kilku kompleksów handlowych, które pomogłem wynająć, przekształcając je z niemal pustych w w pełni zajęte.

„To jak migracja” – zauważyła Sarah, aktualizując naszą listę potencjalnych klientów. „Wszyscy twoi byli klienci dzwonią w tym samym tygodniu”.

„W branży nieruchomości komercyjnych wieści szybko się rozchodzą. Kiedy duzi klienci zaczynają oceniać swoich dostawców usług, inne firmy to zauważają. Kiedy ci sami klienci zaczynają wspominać o konkretnych osobach, z którymi chcieliby współpracować, pojawiają się pewne wzorce”.

Spotkanie w Richardson przebiegło dokładnie tak, jak się spodziewałem: profesjonalnie, bez zbędnych ceregieli, skupione na możliwościach świadczenia usług i planowaniu przejścia. Bez dramatów, bez emocjonalnych apeli, po prostu ludzie biznesu podejmujący decyzje biznesowe.

„Współpracujemy z Mitchell and Associates od pięciu lat” – wyjaśnił dyrektor ds. obiektów w Richardson. „Przez pierwsze trzy lata, kiedy zajmowałeś się naszym klientem, wszystko szło gładko. Od czasu twojego odejścia mieliśmy opóźnienia w pracach konserwacyjnych, luki w komunikacji i, co wydaje się, ogólny brak uwagi poświęconej naszym konkretnym potrzebom”.

Dyplomatycznie skinąłem głową.

„Jakich konkretnych usprawnień usług oczekujesz od nowej firmy zarządzającej?”

„Szczerze mówiąc, chcemy tego, co mieliśmy kiedyś: sprawnej komunikacji, proaktywnego planowania konserwacji i kogoś, kto rozumie nasze działania na tyle dobrze, aby móc przewidywać problemy, zanim staną się sytuacjami awaryjnymi”.

Pod koniec spotkania Richardson Development zgodził się na przekazanie całego swojego portfolio Mitchell Property Solutions. Nie był to okres próbny, jak w przypadku Blackstone, ale całkowita zmiana, oparta na ich zaufaniu do naszych możliwości.

Patterson Holdings podpisało umowę tydzień później. Heritage Properties tydzień później.

Każdy nowy klient oznaczał tę samą rozmowę z Tomem i Sarah na temat zarządzania mocami przerobowymi, potrzeb kadrowych i skalowania operacyjnego. Rozwijaliśmy się szybciej, niż przewidywałem, ale wystarczająco ostrożnie, aby utrzymać standardy jakości.

Wzrost oznaczał również coś innego: Mitchell and Associates traciło klientów. Nie byle jakich, ale najbardziej dochodowe i najdłuższe konta, te, które osobiście rozwinąłem i utrzymywałem.

Starałem się nie myśleć o rozmowach toczących się w biurze taty. O próbach zrozumienia, dlaczego stali klienci nagle zrywają umowy. O uświadomieniu sobie, że ich najlepsze relacje utrzymywały się dzięki relacjom, które zbudowałem, a nie lojalności instytucjonalnej.

Ale szczerze mówiąc, część mnie była ciekawa, jak sobie radzą z presją.

Ciekawość moja została zaspokojona, gdy Jake zadzwonił bezpośrednio do mojego biura.

„Clara, musimy porozmawiać.”

Żadnych uprzejmości, żadnych pogawędek, od razu przeszliśmy do konkretów, co było nietypowe dla Jake’a.

„O czym?”

„O tym, co robisz naszym klientom.”

To, co robię naszym klientom. Sformułowanie było idealne, jakbym aktywnie kradł, a nie po prostu istniał jako alternatywa, gdy klienci są niezadowoleni z obecnej usługi.

„Jake, prowadzę swój biznes. Jeśli byli klienci zdecydują się z nami współpracować, to będzie ich decyzja.”

„Daj spokój, Claro. Richardson. Patterson. Heritage. To wszystko konta, którymi zarządzałaś. To nie przypadek.”

Miał rację. Oczywiście, że to nie był przypadek. To była naturalna konsekwencja tego, że klienci cenią sobie kompetentną obsługę bardziej niż lojalność wobec rodziny.

„Co dokładnie sugerujesz, żebym zrobił?” – zapytałem. „Odrzucanie klientów, którzy chcą z nami pracować?”

„Sugeruję, żebyś zastanowił się, jaki wpływ to ma na rodzinny biznes”.

Rodzinny biznes. Znów to sformułowanie, jakby moje decyzje zawodowe miały być podyktowane ochroną marży zysku taty.

„Jake, kiedy poprosiłem o równą płacę za równą pracę, co mi powiedziano?”

Cisza po drugiej stronie linii.

„Powiedziano mi, że biznes to biznes. Pamiętasz? Cóż, to jest biznes. Jeśli Mitchell and Associates traci klientów, być może rozwiązaniem jest poprawa jakości usług, a nie proszenie konkurencji o ograniczenie wzrostu”.

„Tata nie jest z tego zadowolony.”

„Szczęście taty nie było moją odpowiedzialnością, odkąd roześmiał się na myśl, że ktoś mógłby mnie zatrudnić”.

Po rozłączeniu się, usiadłem wygodnie na krześle i rozejrzałem się po biurze. Sześć miesięcy temu ta przestrzeń wydawała się ogromna, gdy tylko ja się w niej kręciłem. Teraz tętniła życiem, telefonami, spotkaniami z klientami i produktywną energią rozwijającego się biznesu.

Ironia była piękna.

Tata zapytał, kto mnie zatrudni, całkowicie ignorując moją wartość. Zamiast szukać kogoś, kto mnie zatrudni, stworzyłem coś, gdzie klienci sami szukali moich usług, gotowi porzucić ugruntowane relacje, by pracować z firmą, którą zbudowałem.