„Za naszego bohatera” – powiedziała mama, wskazując na mojego brata. Tata się roześmiał. „Może twoja siostra kiedyś zrobi coś pożytecznego”. Potem przybył jego kapitan, spojrzał na mnie – i zbladł. „To ty jesteś z Helmandu?” – wyszeptał. „Proszę pani, to zaszczyt”. Mojej rodzinie opadły szczęki.

„Dwa tygodnie.”

Skinąłem głową.

„Przeanalizuję to i dam im znać.”

Wyszła, a ja siedziałem tam, patrząc na wiadomość. Minęły dwie dekady, a trajektoria wciąż pięła się w górę. Część mnie chciała być usatysfakcjonowana – powiedzieć: „To wystarczy”. Ale druga część – ta, która nauczyła się pozwalać, by historia mówiła sama za siebie – wiedziała, że ​​wciąż jest praca do wykonania. Pomyślałem o poruczniku Sullivanie, teraz kapitanie Sullivanie, mentorze kolejnego pokolenia oficerów. Pomyślałem o Ethanie, dowodzącym eskadrą i w końcu rozumiejącym, co tak naprawdę oznacza przywództwo. Pomyślałem o wszystkich ludziach, z którymi służyłem, dowodziłem, od których się uczyłem.

Rozpoznanie, jak się dowiedziałem, nie było celem samym w sobie. Było efektem ubocznym dobrze wykonanej pracy. A praca ta nigdy nie była skończona.

Otworzyłem skrzynkę mailową i zacząłem pisać odpowiedź do Pentagonu.

Na zewnątrz C‑17 z rykiem mknął po pasie startowym – silniki ryczały, wzbijając się w szare niebo. Patrzyłem, jak się wznosi, aż znika w chmurach, po czym odwróciłem się z powrotem do ekranu i kontynuowałem pracę. Rekord mówił sam za siebie. Zawsze mówił.

Grupa planowania strategicznego spotykała się kwartalnie w Waszyngtonie, co oznaczało, że co trzy miesiące spędzałem tydzień z dala od Lewisa-McChorda. Praca była abstrakcyjna w porównaniu z dowództwem operacyjnym – dokumenty strategiczne, oceny zdolności, dalekosiężne plany, które miały zostać wdrożone dopiero za lata. Ale to miało znaczenie. Decyzje podejmowane w tych salach konferencyjnych miały wpłynąć na sposób, w jaki Siły Powietrzne przemieszczały ludzi i sprzęt za dekadę.

Byłem jedynym O‑6 w sali pełnej generałów i cywilnych analityków obrony. Na pierwszym spotkaniu siedziałem cicho, obserwując dynamikę. Na drugim spotkaniu wnosiłem swój wkład. Na trzecim ludzie pytali mnie o zdanie, zanim je wyraziłem.

„Pułkowniku James, jak ocenia pan stan infrastruktury logistycznej na Pacyfiku?”

„Pułkowniku, dowodził pan skrzydłami kompozytowymi. Jak to wpłynie na gotowość operacyjną?”

„Potrzebujemy kogoś, kto zna prawdę. Pułkowniku James, czy możesz nas poinformować o tym w następnym kwartale?”

Zgodziłem się na wszystko — nie dlatego, że byłem ambitny, ale dlatego, że praca musiała zostać wykonana dobrze.

Pomiędzy spotkaniami dowodziłem swoim skrzydłem. Wykonywaliśmy misje na Pacyfiku – pomoc humanitarna na Filipinach po tajfunie, rutynowe dostawy zaopatrzenia na Guam i Okinawę, wsparcie wspólnych ćwiczeń z Koreą Południową i Japonią. Mój personel był dobry – profesjonaliści, którzy byli dumni ze swojej pracy. Zależało mi na tym, żeby znać ich imiona, cele zawodowe i problemy, które spędzały im sen z powiek.

Pewnego popołudnia spacerowałem po hangarze technicznym, gdy zatrzymał mnie starszy lotnik. Był młody, miał może dwadzieścia trzy lata, ręce umazane smarem i niepewne spojrzenie.

„Pani, czy mogę o coś zapytać?”

„No dalej, Lotniku.”

„Skąd wiesz, czy jesteś wystarczająco dobry? Naprawdę wystarczająco dobry, żeby to kontynuować?”

Przyglądałem mu się.