„Wynoś się z mojej sali konferencyjnej, jesteś zniedołężniały” – mój syn splunął na mnie przed inwestorami. Miałem 60 lat. Spojrzałem na jego fuzję wartą 50 miliardów dolarów i powiedziałem po prostu: „Baw się dobrze”. Następnego dnia bankierzy wpadli do biura bladzi jak ściana. „Ty idioto… Twoja matka ma 51% głosów. Właśnie zawetowała umowę i zwolniła cały zarząd”. Mój syn zamarł…

Rozejrzałem się po pokoju, w którym zostałem upokorzony, w którym zostałem uznany za nieistotnego.

„W końcu mogę znowu oddychać” – powiedziałem i mówiłem poważnie.

Sześć miesięcy później stałem w tej samej sali konferencyjnej, w której kiedyś mój syn powiedział, że źle się czuję.

Ale wszystko się zmieniło.

Poranne słońce wpadało przez okna, które po raz pierwszy od lat zostały profesjonalnie umyte, rzucając ciepłe światło na mahoniowy stół, przy którym ośmiu nowych członków zarządu siedziało i przeglądało kwartalne raporty.

Tym razem prawdziwe raporty – nie te wygładzone, które prezentował Keith. Liczby, które pokazywały, że firma nie tylko przetrwała, ale wręcz prosperowała.

„Od stycznia poziom zadowolenia pracowników wzrósł o 37%” – poinformowała Janet ze swojego nowego stanowiska dyrektora ds. zasobów ludzkich.

W wieku 58 lat w końcu otrzymała awans, na który zasługiwała od lat.

„Przywrócony program podziału zysków i składki emerytalne zostały przyjęte niezwykle dobrze”.

Henry Morrison — nasz nowy dyrektor finansowy, na szczęście niespokrewniony z Frankiem Morrisonem — skinął głową z aprobatą.

„Wpływ finansowy był minimalny. Wydajność pracowników wzrosła na tyle, że zrekompensowała dodatkowe koszty świadczeń”.

Uśmiechnęłam się, przypominając sobie, jak Keith twierdził, że te programy to zbędny luksus.

Zabawne, jak dobre traktowanie ludzi faktycznie poprawia wyniki biznesowe.

Kto mógł to przewidzieć?

„A co z partnerstwem z Hartwell?” zapytała Sarah Chen, nasza najmłodsza członkini zarządu, mająca 34 lata.

Awansowałem ją ze stanowiska starszego analityka, gdy odkryłem, że Keith przez wiele miesięcy ignorował jej nowatorskie badania rynku.

„Idziemy zgodnie z planem” – odpowiedziałem. „Ale w przeciwieństwie do podejścia Keitha, utrzymujemy pełne zatrudnienie. Żadnych zwolnień, żadnych cięć świadczeń. Hartwell początkowo się opierał, ale kiedy wyjaśniłem, że nasi pracownicy są naszym największym atutem, zrozumieli”.

Nie umknęła mi ironia tej sytuacji.

Keith był tak skupiony na znalezieniu nabywców dla naszej firmy, że nigdy nie brał pod uwagę selektywnych partnerstw, które wzmocniłyby, a nie zniszczyły to, co zbudowaliśmy.

Po spotkaniu wróciłem do swojego biura – starego narożnego gabinetu Keitha.

Właściwie to wróciłem do miejsca, które zajmowałem przez 20 lat, zanim ustąpiłem miejsca synowi. Widok na panoramę miasta był spektakularny, ale najbardziej podobało mi się oprawione zdjęcie na moim biurku.

Thomas i ja w dniu naszego ślubu – młodzi, pełni nadziei i gotowi na wspólne podbijanie świata.

Zadzwonił interkom.

„Pani Sterling” – usłyszała głos Janet. „Ma pani gościa. Nie jest umówiony, ale…”

„Wiem” – powiedziałem.

Oczekiwałam tej wizyty od tygodni.

Keith wyglądał na starszego niż swoje 41 lat, siedząc naprzeciwko mojego biurka. Jego drogie garnitury zastąpiły spodnie khaki i koszula zapinana na guziki. Jego włosy były dłuższe i mniej perfekcyjnie ułożone.

Arogancka pewność siebie, która kiedyś go charakteryzowała, zniknęła gdziekolwiek.

„Witaj, mamo” – powiedział cicho.

„Keith.”

Starałam się mówić neutralnym, profesjonalnym tonem.

„Słyszałem, że znalazłeś nową posadę.”

Skinął głową.

„Regionalny kierownik sprzedaży w Brennan Industries. To znacząca zmiana w porównaniu z tym, do czego jestem przyzwyczajony”.

Brennan Industries była średniej wielkości firmą, która płaciła Keithowi około jednej czwartej tego, co zarabiał w Sterling Solutions.

Brak kont wydatków.

Brak samochodu służbowego.