W sylwestra mój teść oznajmił: „Zastąpimy cię kimś innym. Jesteś już stary… a tu, w okolicy, potrzebujemy nowej twarzy. Twój czas tutaj dobiegł końca”. Pospiesznie spakowałem małą torbę i postanowiłem wyjść bez słowa. Na dworcu autobusowym nie mogłem przestać myśleć o 13 latach, które poświęciłem jego firmie. Młoda kobieta zapytała, czy wszystko w porządku, więc opowiedziałem jej wszystko. Odsunęła się, zadzwoniła i powiedziała: „Tato, znalazłam go. Tak, jestem pewien”.

„Szybko” – powiedziałem.

„Tak tu pracujemy” – odpowiedziała. „Powolność jest droga. Szybkość i inteligencja wygrywa”.

Sala konferencyjna była pełna. Dwadzieścia trzy osoby siedziały wokół stołu lub pod ścianami, wszystkie wpatrując się we mnie z różnymi wyrazami ciekawości i sceptycyzmu. James siedział na czele stołu, wyglądając na spokojnego i wyczekującego.

„Wszyscy, to jest Trevor Hartley” – powiedział. „Przejmuje on dział operacyjny. Trevor, masz głos”.

Wstałam, serce waliło mi jak młotem. To był ten moment. Moment, w którym udowodnię, że zasługuję na tę szansę albo utwierdzę wszystkich w podejrzeniach, że jestem tylko przypadkiem, którego James uratował z dworca autobusowego.

„Nie będę udawał, że znam wszystkie odpowiedzi” – zacząłem. „Ale spędziłem 13 lat ucząc się, co działa, a co nie w produkcji i operacjach. A najważniejsza rzecz, jakiej się nauczyłem, to: nie da się naprawić firmy z sali konferencyjnej. Naprawia się ją od podstaw”.

Marcus pochylił się do przodu, zainteresowany.

„Co masz na myśli?” zapytał.

„Chodzi mi o to, że ludzie, którzy faktycznie wykonują tę pracę, wiedzą więcej o tym, co jest zepsute, niż jakikolwiek konsultant kiedykolwiek będzie wiedział” – powiedziałem. „Moim zadaniem nie jest przychodzenie z gotowymi rozwiązaniami. Chodzi o słuchanie, uczenie się i wdrażanie zmian, które mają sens w każdej konkretnej sytuacji”.

Sarah podniosła rękę.

„A co ze standaryzacją?” – zapytała. „Wydajność w wielu placówkach?”

„Standaryzacja jest ważna” – powiedziałem – „ale nie kosztem efektywności. Każdy zakład jest inny – inni pracownicy, inny sprzęt, inne wyzwania. Trzeba dostosować swoje podejście do realiów na miejscu”.

Potem pytania posypały się błyskawicznie. Trudne pytania. Mądre pytania. Wyzwania, które zmusiły mnie do obrony mojej filozofii, powołując się na konkrety i przykłady z Michigan, Santiago i kilkunastu mniejszych projektów, o których nikt wcześniej nie słyszał. Pod koniec godziny byłem wyczerpany, ale i podekscytowany.

James skinął głową z aprobatą.

„Twoim pierwszym zadaniem jest zakład w Cleveland” – powiedział. „Stracają dwieście tysięcy dolarów miesięcznie, a klient chce ich zamknąć. Masz dziewięćdziesiąt dni na poprawę sytuacji lub zalecenie zamknięcia. Victoria będzie z tobą jako główny analityk”.

„Dziewięćdziesiąt dni” – powtórzyłem. „Dwieście tysięcy miesięcznie strat”.

„Wszystko zależy od twojego pierwszego projektu” – powiedział James. „Dasz radę?”

„Kiedy wyjeżdżamy?” zapytałem.

„Jutro rano” – powiedziała Wiktoria. „Lot o szóstej rano”.

Tej nocy zadzwoniłem do Emmy, żeby powiedzieć jej dobranoc.

„Jadę na jakiś czas do Cleveland, kochanie” – powiedziałem. „Ale będę wracał w każdy weekend”.

„Żeby naprawić zepsute rzeczy” – powiedziała.

„Dokładnie” – odpowiedziałem.

„Jestem z ciebie dumna, tato” – powiedziała.

Te cztery słowa znaczyły więcej niż jakakolwiek pensja, jakikolwiek tytuł, jakiekolwiek uznanie ze strony Jamesa. Moja córka była ze mnie dumna. To się liczyło.

Zakład w Cleveland był gorszy, niż się spodziewałem. Przestarzały sprzęt, zdemoralizowani pracownicy, kierownictwo, które wyjechało już kilka miesięcy temu. Ale to było dokładnie to, do czego zostałem przeszkolony.

Victoria i ja spędziliśmy trzy dni po prostu słuchając – rozmawiając z pracownikami linii produkcyjnej, ekipami konserwacyjnymi, kierownikami hali. Każdy miał pomysły, co jest nie tak. Większość miała sugestie, jak to naprawić.

„Dlaczego nikt nie wdrożył tych rozwiązań?” – zapytała Victoria jednego ze starszych pracowników, mężczyznę po pięćdziesiątce z rękami ubrudzonymi olejem i czapeczką Detroit Tigers.

„Bo nikt nas o to nigdy nie pytał” – powiedział. „Konsultanci przed tobą przyszli, rozglądali się przez dwa dni, napisali raport i odeszli. Nigdy z nami nie rozmawiali”.

To stało się naszym podejściem. Każdego ranka sami pracowaliśmy na hali produkcyjnej, ucząc się obsługi sprzętu, rozumiejąc proces pracy i doświadczając problemów na własnej skórze. Każdego wieczoru sporządzaliśmy notatki i opracowywaliśmy rozwiązania w oparciu o to, co powiedzieli nam pracownicy.

Po trzydziestu dniach zredukowaliśmy straty do 120 000 dolarów miesięcznie. Po sześćdziesięciu dniach osiągnęliśmy punkt rentowności. Po dziewięćdziesięciu dniach zakład po raz pierwszy od trzech lat zaczął przynosić zyski, a pracownicy zaczęli wieszać na maszynach małe amerykańskie flagi, jako cichy symbol, że zakład – i ich małe miasteczko w Ohio – wciąż żyje.

James poleciał na ostateczną weryfikację. Przeszedł się po hali, porozmawiał z tymi samymi pracownikami, których Victoria i ja przepytaliśmy pierwszego dnia, i zapoznał się z naszymi raportami z wdrożenia.

„Trevor” – powiedział, gdy staliśmy na parkingu i obserwowaliśmy przybycie wieczornej zmiany – „wiedziałem, że właśnie to potrafisz”.

„To była praca zespołowa” – powiedziałem. „Wiktoria odegrała kluczową rolę”.

„Tak, była” – powiedział. „Ale to ty tym kierowałeś. Podejmowałeś decyzje. Zdobyłeś ich zaufanie. To jest przywództwo”.

Po sześciu miesiącach nowej pracy zadzwonił do mnie Brett Carlson. Kierował moim starym oddziałem w Pembrook przez pięć miesięcy.

„Trevor, to jest Brett” – powiedział. „Potrzebuję twojej rady”.

„O czym?” – zapytałem.

„Wszystko” – powiedział. „Zakład w Michigan znów zawodzi. Wydajność produkcji spadła o dwadzieścia dwa procent odkąd odszedłeś. Próbowałem wdrażać nowe systemy, ale nic nie działa”.

Prawie się roześmiałem. Prawie.

„Brett, rozmawiałeś z pracownikami hali?” – zapytałem. „Zapytałeś ich, co się zmieniło?”

„Przesłałem ankietę” – powiedział.

„Ankieta” – powtórzyłem. „Naprawdę tam byłeś? Stałeś na podłodze? Rozmawiałeś z ludźmi twarzą w twarz?”

Cisza.

„Richard powiedział, że jesteś staroświecki” – powiedział w końcu Brett. „Że ankiety i analiza danych są bardziej wydajne”.

„Richard mylił się w wielu kwestiach” – powiedziałem. „Dane nie mówią nic o brygadziście, którego żona właśnie zachorowała na raka, ani o maszynie, która wydaje dziwny dźwięk, zanim się zepsuje, ani o skrótach, o których wszyscy wiedzą, ale których nie ma w instrukcji. Musisz tam być, Brett. Musisz dbać o ludzi, a nie tylko o liczby”.

„Pomożesz mi?” zapytał.

„Nie” – powiedziałem. „Ale dam ci tę samą radę, którą dał mi dziadek, kiedy zaczynałem: ludzie, którzy wykonują tę pracę, wiedzą więcej niż ty. Słuchaj ich”.

Rozłączyłem się i poczułem coś nieoczekiwanego. Nie satysfakcję. Nie satysfakcję. Tylko smutek z powodu tego, w co przekształcało się Pembrook Industries, bez nikogo, kto naprawdę rozumiałby, jak nim zarządzać.

Rok po odejściu z Pembrook awansowałem na stanowisko wiceprezesa wykonawczego w Ashford Manufacturing Solutions. Nadzorowałem czterdzieści siedem zakładów, zarządzałem 200 pracownikami i uzdrowiłem dziewięć upadających zakładów w stanach od Ohio po Teksas. Emma spędzała ze mną każdy weekend w moim nowym domu bliżej miasta. Diana wyszła ponownie za mąż za prawnika korporacyjnego, który pracował jeszcze dłużej niż ja kiedyś. Wyglądała na szczęśliwą, a ja szczerze się z tego cieszyłem.

Firma Richarda zaczęła tracić duże kontrakty. Klienci nie byli zadowoleni z pogorszenia jakości. Brett odszedł po ośmiu miesiącach, wypalony i załamany pracą, na którą nie był gotowy. Nie czułem się z tym dobrze. Byłem po prostu wdzięczny, że znalazłem ludzi, którzy docenili to, co wniosłem do zespołu.

Telefon zadzwonił we wtorek po południu. Victoria wpadła do mojego biura z wyciągniętą słuchawką.

„Musisz to zobaczyć” – powiedziała.

Był to artykuł informacyjny z ogólnokrajowego serwisu biznesowego.

„Pembrook Industries składa wniosek o ochronę przed bankructwem”.

Usiadłem powoli, czytając szczegóły. Trzy lata spadających przychodów. Nieudane próby modernizacji. Utrata głównych klientów. Richard ustępuje ze stanowiska dyrektora generalnego.

„Jak się czujesz?” zapytała Wiktoria.

„Zmęczony” – powiedziałem. „Smutne. Ta firma zatrudnia trzysta osób. Wszyscy stracą pracę, bo Richard był zbyt dumny, żeby przyznać się do tego, co ma”.

„Możesz to kupić” – powiedziała.

Spojrzałem na nią.