„Przepraszam, czy pan jest pomocnikiem? Kelnerzy powinni korzystać z bocznego wejścia”. Żona prezesa zmierzyła mnie wzrokiem od stóp do głów. Inni dyrektorzy parsknęli śmiechem. Przeprosiłem. Następnego ranka prezes otrzymał zaproszenie na spotkanie: „Założyciel chciałby omówić kulturę firmy…”

W sali konferencyjnej w siedzibie Ashford w centrum Seattle unosił się zapach polerowanego drewna i stęchłej kawy.

Przy mahoniowym stole zasiadło dwadzieścia osób, choć tego ranka zajętych było tylko osiem krzeseł: ja, Gregory, pięciu innych członków zarządu w różnych odcieniach szarości i granatu oraz Sandra Wells, nasza szefowa działu kadr, z otwartym laptopem przed sobą.

Gregory zasiadł na czele stołu lata temu, wsuwając się w wielki skórzany fotel, jakby był częścią tytułu. Dziś siedział tam znowu, z zaciśniętymi szczękami, z pobielałymi kostkami dłoni.

Zająłem miejsce na przeciwległym końcu, blisko przycisków projektora i gniazdka ściennego. Miejsce „podporowe”. Stare nawyki trudno zwalczyć.

„Dziękuję wam wszystkim, że przybyliście tak szybko” – zacząłem.

„Czy chodzi o wczorajszy wieczór?” – przerwał mi Gregory, zanim zdążyłam dokończyć. „Bo, jak ci mówiłem przez telefon, Diane czuje się okropnie. Źle zrozumiała, kim jesteś, Eleanor. To wszystko.”

Pozwoliłem, aby użycie mojego imienia uszło mojej uwadze.

„Chodzi o coś więcej niż o wczoraj” – powiedziałem. „Sandra, czy mogłabyś zacząć od danych o retencji?”

Sandra miała zmęczone oczy osoby, która przez ostatnie dwa lata krzyczała do poduszek, a nie do mikrofonów.

„W ciągu ostatnich trzydziestu sześciu miesięcy” – powiedziała spokojnym głosem – „rotacja kobiet w Ashford wzrosła o czterdzieści siedem procent”.

Po stole przeszedł szmer.

„To w porównaniu z sześcioprocentowym wzrostem wśród pracowników płci męskiej” – dodała. „Wywiady końcowe wskazują trzy główne powody: wrogie środowisko, brak możliwości awansu i lekceważące kierownictwo”.

Harold, nasz najdłużej urzędujący członek zarządu, zmarszczył brwi. „To jednak subiektywne odczucia” – powiedział. „Ludzie odchodzą z różnych powodów. Rodzina, lepsze oferty, przeprowadzka…”

„Sześćdziesiąt trzy procent odchodzących kobiet” – powiedziała Sandra, klikając – „wyraźnie wskazało interakcje z kadrą kierowniczą jako czynnik wpływający na ich decyzję o rezygnacji”.

Gregory zacisnął szczękę. „To wygląda jak polowanie na czarownice” – warknął. „Wybierasz sobie skargi. Postępowaliśmy zgodnie z procedurą w każdej sprawie zgłoszonej przez dział HR”.

„Czternaście formalnych skarg dotyczących niewłaściwych komentarzy lub zachowań kadry kierowniczej w ciągu ostatnich osiemnastu miesięcy” – odpowiedziała Sandra, klikając ponownie – „wszystkie zostały zamknięte z powodu »nieporozumień« lub »konfliktów osobowości«. Ani jednego przypadku podjęcia działań naprawczych”.

„Śledztwo nie wykazało żadnych nieprawidłowości” – powiedział Gregory. „Nie możemy karać ludzi tylko dlatego, że ktoś coś źle zrozumiał”.

Otworzyłem leżący przede mną folder, ten, który przeglądałem do drugiej w nocy.

„Przeczytałem każdy raport z dochodzenia” – powiedziałem. „Wzór jest wyraźny. Starszy inżynier żartuje, że „dziewczyny” nie wytrzymują długo w DevOps. Wiceprezes mówi ciężarnej menedżerce, że powinna być „wdzięczna”, że przez jakiś czas nie musi martwić się o awans. Dyrektor przedstawia swoją koleżankę jako „nasz pracownik z uwzględnieniem różnorodności” w obecności klienta”.

Harold poruszył się na krześle. „Takie gadanie jest… niefortunne” – przyznał. „Ale nie jestem pewien, czy zasługuje na interwencję zarządu”.

„To sięga poziomu utraty talentu” – powiedziała cicho Sandra. „I nadaje ton”.

„Ta firma dobrze prosperuje” – odparł Gregory. „W zeszłym roku odnotowaliśmy 47 milionów dolarów zysku. Inwestorzy są zadowoleni. Klienci odnawiają umowy. Zatrudniamy. Ta… krucjata będzie nas kosztować miesiące skupienia i kto wie, ile pieniędzy”.

„Stać nas na to” – powiedziałem. „Nie stać nas na kulturę, która pożera nasz naród żywcem”.

Gregory roześmiał się krótko i bez humoru. „Z całym szacunkiem, pani Monroe, od lat jest pani cichym wspólnikiem. Jest pani genialna w kwestii produktu, ale przyznała pani, że nie chce się wtrącać w codzienne działania. Właśnie dlatego tu jestem. Zarządzanie to zadanie zarządu. Kultura to moje zadanie”.

Odchylił się do tyłu, rozkładając ręce. „Nie możesz wkraczać do akcji tylko dlatego, że ktoś zranił twoje uczucia na imprezie i przekreślać lat…”

„Jestem większościowym właścicielem tej firmy” – powiedziałem, a mój głos przeciął jego, nie podnosząc głosu. „Sześćdziesiąt dwa procent Ashford Technologies należy do mnie. Ja cię zatrudniłem. Mogę cię zwolnić. A moje uczucia są najmniej ważną częścią tej rozmowy”.

W pokoju zapadła bardzo, bardzo cicha cisza.

Na zewnątrz, przez okna sięgające od podłogi do sufitu, szare światło poranka Seattle naciskało na szkło.

„Dane, które Sandra właśnie przedstawiła, nie dotyczą mnie” – kontynuowałem. „Chodzi o ludzi, dzięki którym ta firma funkcjonuje. O tych, którzy piszą kod, odpowiadają na zgłoszenia klientów i naprawiają błędy o drugiej w nocy, kiedy my nalewamy szampana. W kółko powtarzają nam, że coś jest zepsute”.

Delikatnie zamknąłem teczkę. „A kiedy przywódcy odmawiają posłuchania, to pęknięcie staje się linią pęknięcia”.

Harold odchrząknął. „Co dokładnie proponujesz, Eleanor?”

„Kompleksowy audyt kultury organizacyjnej przeprowadzony przez firmę zewnętrzną” – powiedziałem. „Obowiązkowe szkolenie dla wszystkich kadr kierowniczych w zakresie przywództwa inkluzywnego. Restrukturyzacja naszego procesu rozpatrywania skarg, tak aby dochodzenia były prowadzone przez niezależną stronę trzecią, a nie przez dział HR, który raportuje bezpośrednio do osób, których dotyczą oskarżenia. Kwartalne raporty dla zarządu dotyczące wskaźników retencji i wyników skarg, z realnymi konsekwencjami w przypadku pojawienia się wzorców”.

„To może potrwać miesiące” – zaprotestował Gregory. „To będzie kosztować fortunę. Będziemy wyglądać na winnych”.

„Nie mierzymy naszej uczciwości PR-em” – powiedziałem. „Oceniamy ją tym, co robimy, kiedy nikt nie patrzy”.

„To przesada” – powiedział. „Mamy regulamin. Mamy deklaracje wartości na stronie internetowej. Przekazujemy darowizny na wszystkie słuszne cele. Radzimy sobie dobrze”.

„Wczoraj wieczorem” – powiedziałem – „twoja żona spojrzała na osobę, która zbudowała wszystko, z czego obecnie korzystasz, i uznała, że ​​to ja jestem tym, który jej pomoże. Kiedy powiedziałem jej, że nie jestem pracownikiem gastronomii, w pierwszej kolejności zastanowiła się, czy w ogóle powinienem się tam znaleźć”.

„To niesprawiedliwe” – odparł Gregory. „Diane nie jest jakimś złoczyńcą. Źle oceniła sytuację. Nie wiedziała”.

„Nie wiedziała” – zgodziłem się – „bo nie rozmawiałeś o mnie w domu. Bo w twoim umyśle istnieję jako linia na stole kapitalizacyjnym, a nie jako osoba. Bo spędziłeś pięć lat modelując hierarchię, w której jedni się liczą, a inni nie. Zrobiła dokładnie to, co nasza kultura nakazywała jej uznawać za akceptowalne”.

Otworzył usta, zamknął je i przełknął.

„Opierasz ogromne zmiany w polityce na jednym, rzuconym mimochodem komentarzu” – spróbował ponownie. „Od kogoś, kto nawet tu nie pracuje”.

„Opieram się na danych z trzech lat retencji, czternastu formalnych skargach, dokumentacji Sandry i minie mojej czternastoletniej córki, kiedy patrzyła, jak twoja żona mnie upokarza” – powiedziałem. „Wczorajsza noc była właśnie tym, co sprawiło, że nie mogłem już udawać”.

Ponownie zapadła cisza nad stołem, tym razem cięższa, bardziej szczera.

„Nie interesuje mnie polowanie na czarownice” – dodałem. „Interesuje mnie, czy jesteście gotowi wziąć odpowiedzialność za środowisko, które stworzyliście jako przywódcy”.

Gregory patrzył na mnie przez dłuższą chwilę, a mięsień w jego szczęce drżał.

„A co jeśli powiem nie?” – zapytał.

„Wtedy omówimy kwestię twojej odprawy” – odpowiedziałem.

Leżał tam, odsłonięty, na środku mahoniowego stołu: zakład, który Zoe ogłosiła tego ranka w mojej kuchni.

Rozejrzał się, przeskakując wzrokiem z Harolda na pozostałych. Nikt nie rzucił się mu na ratunek.

W końcu odetchnął, a wola walki opuściła jego ramiona.

„Jak wyglądałaby… odpowiedzialność?” – zapytał, a słowa wyraźnie brzmiały mu obco.

Poświęciliśmy następne trzy godziny na odpowiedź na to pytanie.

W momencie zakończenia spotkania mieliśmy już zarys struktury: zewnętrzną firmę, która miała przeprowadzić audyt kultury organizacyjnej; coaching kadry kierowniczej dla Gregory’ego i jego bezpośrednich podwładnych; zmodernizowany proces składania skarg, który raportował bezpośrednio do komitetu ds. ładu korporacyjnego zarządu; kwartalne wskaźniki kultury i retencji uwzględnione w premiach dla kadry kierowniczej.

Gregory pozostanie dyrektorem generalnym — na razie.

Jednak jego rola wiązała się z okresem próbnym i mierzalnymi celami, które musiał osiągnąć.

Nie podobało mu się to.

Alternatywa podobała mu się mniej.

Kiedy krzesła zaskrzypiały i ludzie zaczęli wychodzić, Sandra przeszła obok mojego siedzenia i dotknęła mojego ramienia.

„Dziękuję” – powiedziała cicho.