Na firmowym przyjęciu emerytalnym mojego dziadka nazwali mnie nikim, a moi bracia zostali przedstawieni jako „przyszli właściciele” imperium. Moja matka promieniała i powiedziała: „Dziś wieczorem rozpoczyna się era prawdziwych następców”, a sala wybuchnęła śmiechem, jakby mnie tam w ogóle nie było. Potem mój dziadek wziął mikrofon, spojrzał mi prosto w oczy i ogłosił nowego prezesa, a wszyscy, którzy ze mnie kpili, zdali sobie sprawę, że ośmieszali się przed swoim szefem przez cały wieczór.

Położył mi rękę na ramieniu.

„Twoi rodzice będą chcieli dziś wieczorem świętować. Twój wybór, czy jesteś na to gotowy”.

Zastanowiłem się. „Właściwie chyba tak. Po raz pierwszy od tygodni myślę, że jestem gotowy na wszystko, co przyniesie przyszłość”.

Dziadek zaśmiał się pod nosem. „Nawet jeśli to, co będzie dalej, to twoja matka zaplanuje kolejną imprezę”.

Zaśmiałem się. „Zwłaszcza to.”

Ponieważ w końcu, po miesiącach niepewności i tygodniach przejściowych, wiedziałem, kim jestem i do czego jestem zdolny.

A co ważniejsze, wszyscy inni też tak myśleli.

Sześć miesięcy później stałem w tej samej sali konferencyjnej, w której zarząd zatwierdził moje przywództwo, ale wszystko było inne.

Kwartalne raporty wykazały rekordowe zyski. Wskaźniki satysfakcji pracowników osiągnęły rekordowy poziom. Trzech głównych konkurentów zwróciło się do nas z propozycją partnerstwa, a magazyn biznesowy leżący na moim biurku uznał Montgomery Industries za Firmę Roku – jak tradycyjne przywództwo ustąpiło miejsca innowacjom.

Derek zapukał do drzwi mojego biura, trzymając w ręku butelkę szampana i uśmiechając się.

„Czas świętować” – oznajmił. „Właśnie doszło do przedłużenia kontraktu z Morrisonem. Trzyletni kontrakt, dwadzieścia procent wzrostu w porównaniu z poprzednimi okresami”.

„To fantastyczne” – powiedziałem. I mówiłem poważnie. „Jak ci się to udało?”

„Okazuje się, że jeśli naprawdę słuchasz potrzeb klientów, zamiast próbować zrobić na nich wrażenie tym, czego według ciebie chcą, to są oni o wiele bardziej skłonni do podjęcia długoterminowej współpracy”.

Derek przeszedł transformację w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Kiedy przestał udawać prezesa, którym myślał, że powinien być, i zaczął być menedżerem relacji, którym faktycznie był, jego pewność siebie wzrosła. Klienci szczerze lubili z nim współpracować, ponieważ skupiał się na zrozumieniu ich problemów, a nie na promowaniu naszych rozwiązań.

„Czy Marcus ma jakieś wieści na temat spotkania z inwestorami?” – zapytałem.

„Jest tam teraz i finalizuje umowę o finansowaniu rozbudowy. Powinno to nastąpić w ciągu godziny”.

Marcus również odnalazł swoje miejsce w rzeczywistości – współpracując z inwestorami i partnerami strategicznymi w zakresie możliwości rozwoju. Jego doświadczenie finansowe i naturalne zdolności networkingowe sprawiły, że idealnie nadawał się do zarządzania relacjami, które miały sfinansować naszą przyszłą ekspansję.

Kiedy Derek odszedł, by przekazać dobre wieści swojemu zespołowi, pomyślałem o tym, jak radykalnie zmieniła się dynamika naszej rodziny.

Już nie rywalizowaliśmy.

Współpracowaliśmy.

Derek z prawdziwym entuzjazmem zajmował się relacjami z klientami i rozwojem biznesu. Marcus z pewnością siebie zarządzał planowaniem strategicznym i relacjami z inwestorami. Ja zaś zajmowałem się operacjami, koordynując nasze działania w coś, co faktycznie działało.

Okazało się, że gdy ludzie wykonują pracę, w której są naprawdę dobrzy, a nie taką, którą, jak im się wydaje, powinni chcieć wykonywać, wszyscy pracują lepiej.

Mój telefon zawibrował.

SMS od mamy: Kolacja dziś wieczorem. Twój tata chce usłyszeć o wynikach kwartalnych.