Mój dyrektor generalny powiedział mi: „Mój syn potrzebuje twojego biura”, więc spokojnie się zgodziłam i na dobre przeszłam na pracę z domu – tydzień później w końcu zrozumiał, że nie wrócę

„Zrobiliśmy to” – powiedziała. „Teraz zaczyna się prawdziwa praca”.

„Czego ode mnie potrzebujesz?”

„Wszystko” – powiedziała. „Chcemy wykorzystać Toledo jako pilotaż. Zbudować odporną, udokumentowaną i wszechstronnie wyszkoloną firmę, o której tak często mówisz. A potem wdrożyć ten model w pozostałych naszych zakładach”.

Rozłączyłem się i poszedłem do sali konferencyjnej, gdzie Janet i Gary omawiali propozycję konserwacji predykcyjnej.

„Właśnie podpisaliśmy długoterminowy kontrakt” – powiedziałem.

Janet podniosła wzrok. „Jak długo?”

„Trzy lata” – powiedziałem. „Może i więcej, jeśli tego nie spieprzymy”.

„Nie mam zamiaru tego zepsuć” – powiedział Gary.

„Dobrze” – powiedziałem. „Bo część umowy jest taka: chcą, żebyśmy zbudowali coś, co się nie rozpadnie, gdy ludzie odejdą. W tym my”.

Janet zmarszczyła brwi. „Masz na myśli… że pozbawimy się pracy?”

„W pewnym sensie tak” – powiedziałem. „Projektuj systemy, które przetrwają rotację, przejścia na emeryturę, silne osobowości, słabe przywództwo. Cały pakiet”.

„Zdajesz sobie sprawę, że to źle wpływa na interesy, prawda?” powiedziała pół żartem, pół serio.

„Może dla konsultantów, którzy lubią stałe ogniska” – powiedziałem. „Nie dla nas. Bardziej zależy nam na poleceniach niż na stałych klientach. Ludzie ufają ludziom, którzy rozwiązują problemy i odchodzą, a nie tym, którzy są niezastąpieni”.

Odchyliła się na krześle, zastanawiając się nad tym. „Naprawdę masz już dość bycia czyjąś tajną bronią, co?”

„Tak” – powiedziałem. „Wolę być tym, który nauczy ich, jak zbudować własne.”

W ciągu następnego roku stało się to naszą nieoficjalną misją.

Za każdym razem, gdy przyjmowaliśmy nowego klienta, zadawałem to samo pytanie, które zadawałem młodym menedżerom dzwoniącym w sprawie „optymalizacji”:

„Gdyby jutro potrącił cię autobus, kto wiedziałby, jak utrzymać to miejsce w ruchu?”

Czasem się śmiali. Czasem wyglądali na zakłopotanych. Od czasu do czasu ktoś w końcu miał odpowiedź, która nie wiązała się ze wzruszeniem ramion. Ale w większości przypadków można było dostrzec narastającą świadomość – tę samą, którą dostrzegł zarząd Hartwella, tylko że za późno.

Nadal wykonywaliśmy tę samą pracę. Pisaliśmy skrypty. Przeprojektowywaliśmy przepływy pracy. Naprawialiśmy integracje, które były spięte cyfrową taśmą klejącą. Ale teraz dokumentowanie „dlaczego” stało się równie ważne, jak naprawianie „co”.

Tworzyliśmy podręczniki. Tworzyliśmy moduły szkoleniowe. Nagrywaliśmy filmy instruktażowe, w których Gary wyjaśniał procedury konserwacyjne, jakby uczył zupełnie nowego sprzętu, a nie tylko mówił do kamery na statywie. Janet tworzyła szablony harmonogramów z wbudowanymi notatkami: „Jeśli osoba X nie ma, Y przejmuje jej rolę”.

Przestaliśmy być tylko ekipą remontową. Staliśmy się architektami.

Co jakiś czas jednak Hartwell pojawiał się znów niczym duch.

Artykuł o ich ostatniej restrukturyzacji. Post na LinkedInie informujący, że Michael „zrezygnował, aby zająć się doradztwem”. Wiadomość od byłego współpracownika z pytaniem, czy zatrudniamy.

Przyjęliśmy kilku z nich. Nie wszystkich. Nie prowadziłem organizacji charytatywnej i nie mogłem uratować wszystkich z tonącego statku. Ale ci, którzy byli na tym piętrze, ci, którzy dźwigali ciężar, podczas gdy inni przypisywały sobie zasługi – to były łatwe odpowiedzi „tak”. Pasowali idealnie.

Dwa lata po dniu, w którym Michael wszedł do mojego biura i powiedział, że jego syn potrzebuje mojej przestrzeni, stanąłem w drzwiach naszego własnego biura — teraz dwa razy większego, z prawdziwymi dekoracjami na ścianach — i wsłuchałem się w hałas.

Dzwoniące telefony. Stukot klawiatur. Śmiech z pokoju socjalnego, gdzie ktoś najwyraźniej zapoczątkował cotygodniową tradycję pączków bez pytania mnie o zdanie.

Mój notes – teraz grubszy, wypełniony latami kontaktów z dostawcami, notatkami systemowymi i bazgrołami – leżał otwarty na biurku. Obok niego znajdował się segregator z etykietą „McKenzie Industrial – Core Processes”. W środku znajdowały się wydrukowane wersje wszystkiego, co kiedyś trzymałem w głowie w Hartwell.

Gdybym jutro wpadł pod autobus, firma pewnie by opłakiwała. Wtedy otworzyliby ten segregator, zalogowali się na dyski współdzielone i pojechali dalej.

To była zemsta, której nie wiedziałem, że pragnę.

Nie tylko patrzeć, jak Hartwell się potyka. Nie tylko zamieniać ich krótkowzroczną decyzję w dzień mojej wypłaty. Ale budować coś, co udowodni wartość tego, co wyrzucili – i upewniać się, że nikt nigdy nie będzie mógł zaprzeczyć, że to „tylko jeden facet” trzymał to wszystko w kupie.

Pewnego wieczoru, gdy się pakowałem, mój telefon zawibrował z powiadomieniem. Wiadomość z LinkedIn. Przez sekundę znów pomyślałem o Austinie. Nadal nie odpisałem na jego ostatnią wiadomość. Może nigdy tego nie zrobię.

Ale tym razem wiadomość nie była od niego.

Cześć Bob,

Jestem nowym dyrektorem operacyjnym w średniej wielkości firmie produkcyjnej na Wschodnim Wybrzeżu. Właśnie odszedłem z firmy, która bardzo przypominała mi Hartwell – mnóstwo modnych słów, a mało szacunku dla operacji. Od jakiegoś czasu śledzę Twoją pracę i chętnie porozmawiam o tym, jak mógłbyś nam pomóc w budowaniu wszystkiego we właściwy sposób od samego początku.

Właściwa droga od samego początku.

Uśmiechnęłam się, chwyciłam kubek termiczny – to samo stare, wyblakłe logo, ale z nim wiązało się inne życie – i zgasiłam światło.

Gdzieś tam, inny prezes prawdopodobnie wpatrywał się w sprawnie działającą firmę, przekonując samego siebie, że to wszystko to po prostu „nowoczesne oprogramowanie” robiące swoje. Gdzieś indziej, inny Austin ćwiczył modne słowa przed lampą pierścieniową.

A gdzieś po drodze, gdy ich wiara w automatyzację i ego w końcu zderzą się z rzeczywistością, mój telefon zadzwoni.

„McKenzie Industrial” – odpowiadaliśmy. „Jak możemy pomóc?”