Mój dyrektor generalny powiedział mi: „Mój syn potrzebuje twojego biura”, więc spokojnie się zgodziłam i na dobre przeszłam na pracę z domu – tydzień później w końcu zrozumiał, że nie wrócę

Okazuje się, że po latach spędzonych w mundurze i pod firmowym logo, ta wolność jest bardzo podobna do stania na otwartej płycie postojowej samolotu na wysokości 15 000 stóp. Piękny widok. Brak spadochronu zapasowego.

Janet zauważyła to pierwsza.

„Zamierzasz kiedyś coś powiesić na tych ścianach, Bob?” – zapytała pewnego ranka, kładąc na moim biurku stos umów z dostawcami. Mieszkaliśmy w nowym biurze od trzech tygodni. Beżowe ściany. Beżowy dywan. Miejsce, w którym prawdopodobnie kiedyś organizowano seminaria ubezpieczeniowe.

„Po co?” – mruknąłem, przewijając arkusz kalkulacyjny.

„Bo wciąż wygląda na to, że się wprowadzamy” – powiedziała. „Klienci tu teraz przychodzą, pamiętasz? Powinni wiedzieć, że to nie jest tymczasowe”.

Rozejrzałam się. Nie myliła się. Jedynym elementem na ścianie za mną była tania tablica i termostat. Mój dyplom wojskowy i odznaki za bezpieczeństwo wciąż leżały w pudełku w kącie, oparte o zwinięty dywan, którego nawet nie raczyliśmy rozwinąć. Powtarzałam sobie, że to dlatego, że jesteśmy zajęci. Prawda była taka, że ​​jakaś część mnie nie akceptowała tego, że to będzie trwałe.

„Myślałem, że lubisz pracować w piwnicy” – zawołał Gary od progu. „Tu są prawdziwe okna. To awans”.

„Za piwnicę nie pobierano czynszu” – powiedziałem.

Uśmiechnął się ironicznie i stuknął w framugę drzwi. „Czynsz opłacony za sześć miesięcy z góry. Przestań udawać, że jesteś o jedną spóźnioną fakturę od mieszkania w swoim pickupie. Widzieliśmy liczby, szefie”.

Szef.

Nigdy nie przyzwyczaiłem się do tego słowa. W wojsku każdy miał stopień. W Hartwell każdy miał tytuł. Teraz nie miałem ani jednego, ani drugiego, a jakimś sposobem dowodziłem większą liczbą ludzi niż kiedykolwiek wcześniej.

Jeszcze w tym samym tygodniu w końcu otworzyłem pudełko ze starymi certyfikatami. Długo wpatrywałem się w ten wojskowy dokument, zanim powiesiłem go dokładnie tam, gdzie klienci mogli go zobaczyć, gdy usiądą. Nie żeby się chwalić. Tylko żeby przypomnieć sobie, że przeżyłem gorszy chaos niż ten, który mógłby mi zgotować system płatności dla dostawców.

Kolejną rzeczą, która zmusiła mnie do przyznania, że ​​to prawda, była konferencja w Chicago.

Szczyt Operacji Produkcyjnych i Łańcuchów Dostaw. Trzy dni bezokiennych sal balowych, kiepskiej kawy i paneli dyskusyjnych pod tytułami takimi jak „Digitalizacja hali fabrycznej” i „Wykorzystanie danych dla sprawniejszej logistyki”. Hartwell wysyłał mnie co kilka lat. Siadałem z tyłu, robiłem notatki, a potem wracałem do domu i wdrażałem to, co mogłem, podczas gdy wszyscy inni zapominali, co usłyszeli.

Tym razem nie brałem udziału.

Mówiłem.

Zaproszenie przyszło od Marka Hilliarda, który prowadził program konferencji. Słyszał o mnie od Lisy z Richardson i od dyrektora ds. zaopatrzenia w Industrial Dynamics. Najwyraźniej historia „reorganizacji operacyjnej” Hartwella stała się swego rodzaju przestrogą w kręgach branżowych.

„Tworzymy panel na temat ryzyka związanego z wiedzą instytucjonalną” – powiedział Mark przez telefon. „Jesteś praktycznie wzorem do naśladowania”.

„Czy to miał być komplement?” – zapytałem.

Zaśmiał się. „Jesteś tym facetem, który zbudował samolot, kiedy jeszcze leciał, a potem zostawił instrukcję obsługi. To niesamowita historia. Ludzie będą słuchać”.

Zgodziłem się, wbrew własnemu rozsądkowi.

Dwa miesiące później spacerowałem po holu hotelu w centrum Chicago, ubrany w jedyny garnitur, jaki miałem, który nie pachniał olejem fabrycznym. Janet i Gary poszli z nami – zamieniliśmy to w spotkanie networkingowe. Identyfikatory. Firmowe foldery. Dałem się nawet Janet namówić na zamówienie małego baneru z naszym logo: McKenzie Industrial Consulting.

„Nadal uważam, że ta czcionka jest zbyt nowoczesna” – mruknęłam, gdy rozstawialiśmy nasz mały stolik w sali wystawowej.

„Tak, bo każdy klient marzy o współpracy z facetem, którego logo wygląda, jakby zostało zrobione w systemie Windows 95” – odparła.

Do południa miejsce było pełne. Dostawcy, kierownicy zakładów, konsultanci, przedstawiciele oprogramowania. Byłem już wcześniej na takich konferencjach, ale zawsze jako gość, który po cichu zadawał pytania o protokoły integracyjne. Tym razem ludzie zatrzymywali się przy naszym stoliku, bo faktycznie o nas słyszeli.

„Jesteś McKenzie?” – zapytał mężczyzna w granatowej marynarce, zerkając na moją odznakę. „Ten, który opuścił Hartwell tuż przed rozpadem?”

„Można to ująć w ten sposób” – powiedziałem.

„Nazywam się Daniel Chu” – powiedział, ściskając mi dłoń. „Wiceprezes ds. operacyjnych, MidStates Tool & Gear. Śledzimy tę sytuację. Zarząd ciągle ją podnosi jako przykład tego, czego nie należy robić”.

„Cieszę się, że mogłem pomóc” – powiedziałem.

Uśmiechnął się szeroko. „Idę na twój panel dziś po południu. Może porozmawiamy później”.

To stało się refrenem dnia. „Słyszeliśmy o tym, co wydarzyło się w Hartwell”. „Nasz dyrektor generalny przesłał mi ten artykuł”. „Staramy się nie popełnić tego samego błędu”.

I oto była. Moja zemsta, w czasie rzeczywistym – podana na smyczkach i w linkach na LinkedIn, a nie na wezwaniach sądowych i krzykliwych kłótniach.

Sam panel miał się odbyć po lunchu. Na scenie było nas czworo: dyrektor ds. kadr z dużej fabryki motoryzacyjnej, profesor badający porażki organizacyjne, jakiś facet z firmy software’owej i ja. Na mojej tabliczce widniał napis „Robert McKenzie – założyciel McKenzie Industrial Consulting”.

Mark nas sobie przedstawił, powiedział coś o „kosztach utraty wiedzy specjalistycznej w zakresie operacji krytycznych”, a potem zadał mi pierwsze pytanie. „Bob, sam to przeżyłeś. Co się stało?”

W sali balowej zapadła cisza. Dwieście osób, mniej więcej, patrzyło na mnie. Dziesięć lat temu wolałbym zjeść pudełko gwoździ niż mówić do mikrofonu. Teraz, po spotkaniach z klientami, odprawach OSHA i oglądaniu Austina wygłaszającego fałszywe wykłady TED do swojego pierścienia świetlnego, wydawało mi się to niemal… znajome.

„Myśleliśmy, że zbudowaliśmy system” – powiedziałem. „W rzeczywistości mieliśmy człowieka podtrzymującego system, który powinien był się psuć sześć razy w tygodniu”.

To wywołało kilka śmiechów.

„W Hartwell wszystko na pierwszy rzut oka wyglądało na zautomatyzowane. Raporty były wysyłane na czas. Dostawcy otrzymywali płatności. Zgodność z przepisami była sprawdzana. Ale pod spodem kryły się poprawki, obejścia, ręczne obejścia – rzeczy, których nikt nie udokumentował, ponieważ ewoluowały przez lata. Kiedy zwalnia się osobę, która wie, gdzie znajdują się wszystkie te przełączniki i dźwignie, traci się nie tylko pracownika. Traci się mapę.”

Profesor skinął głową, jakby właśnie znalazł studium przypadku na żywo. Dyrektor ds. kadr robił notatki. Ktoś w trzecim rzędzie zaczął nagrywać telefonem.

Przez następne czterdzieści minut opowiedziałem uproszczoną wersję historii: reorganizacja biura, brak transformacji, „optymalizacje” Austina, lawina porażek, naruszenia przepisów OSHA, exodus klientów. Pominąłem fragment, w którym Michael przyszedł do mnie do domu, a ja odmówiłem mu whisky. Nie ma potrzeby upokarzać go publicznie; liczby już to zrobiły.

Kiedy skończyliśmy, czekała kolejka ludzi, żeby porozmawiać. Kierownicy zakładów. Dyrektorzy finansowi. Jeden facet, który prowadził rodzinną firmę w Indianie, która wyglądała łudząco podobnie do Hartwella sprzed dwunastu lat. Wszyscy zadawali mniej więcej to samo pytanie:

„Jak możemy mieć pewność, że nie mamy jakiegoś „Boba”, od którego nie wiemy, że jesteśmy zależni?”

Udzieliłem im praktycznych odpowiedzi. Dokumentujcie swoje procesy. Przeprowadzajcie szkolenia krzyżowe. Twórzcie role cieni. Nie pozwólcie, żeby jedna osoba trzymała klucze do królestwa, nawet jeśli jest godna zaufania. Zwłaszcza jeśli jest godna zaufania.

Ale była głębsza odpowiedź, której nie umieściłem na slajdach.

Szanuj bardziej ludzi, którzy utrzymują cię przy życiu, niż tych, którzy organizują przedstawienie.

Tej nocy, wracając do pokoju hotelowego, otworzyłem laptopa, żeby sprawdzić pocztę. Tam, pomiędzy pytaniami do dostawców i rachunkami za podróż, znajdowała się nowa wiadomość.

Temat: Zapytanie – potencjalna rola doradcza

Nadawca: Zarząd Hartwell Industrial Solutions.

Usiadłem wygodnie i wpatrywałem się w niego, czując to stare, znajome napięcie między łopatkami. Przez chwilę niemal czułem zapach płynu hydraulicznego i oleju maszynowego.

E-mail był uprzejmy, formalny i dokładnie taki, jaki wysyła się, gdy płonie dom i chce się, żeby sąsiedzi myśleli, że zawsze miało się na myśli kontrolowane spalanie. Zarząd „rozważał utworzenie niezależnej rady doradczej ds. operacyjnych” i pytał, czy byłbym skłonny „podzielić się spostrzeżeniami na temat najlepszych praktyk i ograniczania ryzyka”. Wspomniano o „honorarium uznaniowym”, które w języku korporacyjnym oznacza „nie zapłacimy ci tyle, ile jesteś wart”.

Zamknąłem laptopa i nie odpowiedziałem.

Następnego ranka, podczas przerwy między sesjami, Janet dogoniła mnie na korytarzu.

„Wyglądasz, jakbyś połknął cytrynę” – powiedziała. „Co się dzieje?”

„Zarząd Hartwella wysłał mi maila” – powiedziałem.

Jej brwi poszybowały w górę. „I?”

„Chcą rady.”

Prychnęła. „Trochę późno”.

“Tak.”

„Niech zgadnę” – powiedziała. „Nie chcą cię zatrudnić, chcą, żebyś zasiadała w jakimś komitecie, żeby mogli powiedzieć akcjonariuszom, że są „ekspertami od doradztwa”.

„Mniej więcej tak to wygląda.”

„Usuń to” – powiedziała. „Nie słuchali, kiedy byłeś tam i na wolności. Nie posłuchają teraz, kiedy mają pożar wizerunkowy do ugaszenia”.

Nie usunąłem tego. Nie od razu. Pozwoliłem mu leżeć w mojej skrzynce odbiorczej jak kamień w bucie. Część mnie chciała odpisać coś drobiazgowego i precyzyjnego: Już znałeś moje spostrzeżenia; umieściłeś je w biurze Austina z lampą pierścieniową.

Zamiast tego tydzień później przesłałem je mojemu księgowemu z jedną linijką: