Mój dyrektor generalny powiedział mi: „Mój syn potrzebuje twojego biura”, więc spokojnie się zgodziłam i na dobre przeszłam na pracę z domu – tydzień później w końcu zrozumiał, że nie wrócę

Austin spędził 3 dni biegając po zakładzie, próbując znaleźć dokumentację, która nie istniała w formacie wymaganym przez OSHA. Wszystkie nasze procedury bezpieczeństwa były dostępne, ale rozproszone w różnych systemach – niektóre w plikach cyfrowych, inne w papierowych segregatorach, a jeszcze inne po prostu w głowach doświadczonych pracowników, którzy od lat robili to samo. Inspektor nie był pod wrażeniem. Spisał 6 naruszeń z powodu niewystarczającej dokumentacji i dał Hartwellowi 30 dni na złożenie odpowiednich raportów o zgodności. To spowodowało automatyczną kontrolę przez naszą firmę ubezpieczeniową, która natychmiast podniosła nasze składki z tytułu odpowiedzialności cywilnej o 40%.

Michael zadzwonił do mnie tego popołudnia. Pierwszy raz od 6 tygodni. „Bob, mamy problem z inspekcją OSHA. Austin ma problem z przestrzeganiem przepisów. Mógłbyś wpaść na dzień lub dwa, żebyśmy wrócili do normy?”

„Teraz pracuję na podstawie umowy o pracę na czas określony” – powiedziałem mu. „Minimum 3 miesiące, miesięczna stawka 12 000 dolarów”.

Długa pauza. „Dwanaście tysięcy? Bob, to więcej, niż płaciliśmy ci przez trzy miesiące”.

„Zgadza się. Ale kiedyś miałeś cały mój czas i wiedzę. Teraz masz je, kiedy za nie zapłacisz, tak jak wszyscy inni.”

„Wszyscy inni?”

„Mam teraz czterech klientów, Michael. Richardson Manufacturing, Midwest Steel, Industrial Components Corp i Parker Hydraulics. Wszystkie te firmy cenią doświadczenie bardziej niż dyplomy MBA.”

Kolejna pauza. „Musimy porozmawiać o tym twarzą w twarz”.

„Możesz umówić się na konsultację. Obowiązują standardowe stawki.”

Rozłączył się.

W tym tygodniu wieść naprawdę rozeszła się po branży. Produkcja to mały świat – menedżerowie ds. zaopatrzenia rozmawiają ze sobą, dostawcy wiedzą, z którymi firmami łatwo się współpracuje, a z którymi jest problem. Kiedy płatności zaczynają się opóźniać, kiedy zamówienia są źle przetwarzane, kiedy wieloletni pracownicy nagle odchodzą, ludzie to zauważają. Jim z Midwest Steel wspomniał o mojej pracy konsultingowej swojemu koledze w Great Lakes Bearing. To doprowadziło do kolejnego projektu. Sarah z Hydraulic Supply poleciła mnie firmie w Toledo, która potrzebowała pomocy we wdrożeniu nowego systemu zarządzania zapasami.

W marcu odmawiałem pracy, bo nie dawałem rady sam ze wszystkim. Wtedy podjąłem pierwszą poważną decyzję biznesową. Zatrudniłem Janet Rodriguez, jedną z osób, które Hartwell zwolnił w styczniu. Najlepsza planistka produkcji, z jaką kiedykolwiek pracowałem, z 15-letnim doświadczeniem, została zwolniona, ponieważ Austin potrzebował „dopasować liczebność załogi”. Skwapliwie skorzystała z okazji, żeby ze mną pracować. Potem zatrudniłem Gary’ego Walsha, kierownika ds. utrzymania ruchu, który pracował w Hartwell przez 12 lat, zanim został zwolniony w drugiej turze zwolnień. Gary znał każdą maszynę na tym piętrze jak własne samochody i potrafił rozwiązywać problemy, z którymi większość inżynierów nie poradziłaby sobie za pomocą instrukcji i komputerów.

Założyliśmy firmę w moim biurze w piwnicy i nazwaliśmy się McKenzie Industrial Consulting. Nic nadzwyczajnego, ale w ciągu dwóch tygodni mieliśmy 6 aktywnych projektów i listę oczekujących potencjalnych klientów. Ironia sytuacji nie umknęła mojej uwadze. Hartwell zwalniał doświadczonych pracowników, aby obniżyć koszty, a mnie płacił trzy razy więcej niż moja stara pensja za konsultacje dla konkurencji. Austin próbował zarządzać operacjami z tytułem MBA i lampą pierścieniową, podczas gdy ja budowałem firmę w oparciu o wiedzę specjalistyczną, której oni uznali za niepotrzebną.

Ale najlepsze było obserwowanie ewolucji obecności Austina w mediach społecznościowych. Wczesne posty były pełne pewności siebie i korporacyjnych sloganów. W marcu publikował motywujące cytaty o „uczeniu się poprzez wyzwania” i „nastawieniu na rozwój”. Komentarze jego znajomych z MBA stały się bardziej ogólnikowe, bardziej wspierające, ale niejasne. Ludzie wyczuwali, że coś jest nie tak.

Koniec marca przyniósł wyniki kwartalne. Przychody Hartwell spadły o 18% w porównaniu z rokiem poprzednim. Koszty operacyjne wzrosły z powodu wyższych składek ubezpieczeniowych, opłat konsultingowych i nieefektywności spowodowanej „optymalizacjami” Austina. Dwóch kolejnych dużych klientów zmieniło dostawców, powołując się na „obawy o niezawodność usług”. Cena akcji spadła z 34 do 28 dolarów. Nie było to jeszcze katastrofalne, ale wystarczające, aby zwrócić uwagę zarządu. Michael zwołał kolejne spotkanie z kadrą zarządzającą. Krążyły pogłoski, że zadawano niewygodne pytania dotyczące zmian w działalności operacyjnej. Austin nie został zaproszony na to spotkanie. Ale byłem wystarczająco zajęty, aby nie zwracać na to większej uwagi. McKenzie Industrial Consulting miało pełne obłożenie do czerwca, a zapytania napływały szybciej, niż byliśmy w stanie na nie odpowiedzieć. Okazało się, że było duże zapotrzebowanie na osoby, które naprawdę znały się na rzeczywistych procesach produkcyjnych, a nie tylko na prezentacjach PowerPoint.

W czerwcu Hartwell był w stanie całkowitego kryzysu. Austin zdołał zawiesić ich główny system magazynowy podczas „rutynowej aktualizacji”, która okazała się czymś zupełnie innym niż rutyna. Trzy dni przestoju uniemożliwiły przetwarzanie zamówień, śledzenie przesyłek, a nawet informowanie klientów o stanie magazynowym. Ostatnią kroplą było to, że ich największy klient, Industrial Dynamics, wycofał się z kontraktu po tym, jak dostawa komponentów hydraulicznych dotarła z dwutygodniowym opóźnieniem, a połowa zamówienia zniknęła. Roczne konto w wysokości 280 000 dolarów przepadło. Tego samego dnia dyrektor ds. zaopatrzenia wysłał mi e-mail: „Bob, potrzebujemy rzetelnych partnerów. Jaka jest twoja dostępność?”

Wtedy Michael pojawił się u mnie w domu. Zobaczyłem przez okno w kuchni, jak jego BMW wjeżdża na podjazd. Ten sam facet, który wszedł do mojego biura 5 miesięcy wcześniej, jakby był panem świata, a teraz siedział w samochodzie przez 10 minut, jakby zbierał się na odwagę, żeby zapukać. Kiedy otworzyłem drzwi, wyglądał, jakby postarzał się o 2 lata w 5 miesięcy. Luźny krawat, rozczochrane włosy, ta korporacyjna pewność siebie całkowicie zniknęła.

„Bob” – powiedział. „Musimy porozmawiać”.

Odsunęłam się i wpuściłam go. Nalałam sobie whisky – wydawało się, że to taki rodzaj rozmowy. Nie zaproponowałam mu. Usiadł na mojej kanapie, jakby spodziewał się, że się pod nim zawali. Zaczął mówić o chwilowych niepowodzeniach, bólach dorastania, o tym, że Austin potrzebuje więcej czasu na adaptację. Cały ten korporacyjny żargon, którego używasz, kiedy próbujesz nie przyznać się do popełnionego ogromnego błędu.

„Zarząd zadaje pytania” – powiedział w końcu. „Akcje spadły do ​​22 dolarów. Straciliśmy 30% naszych głównych klientów. Składki ubezpieczeniowe poszybowały w górę po naruszeniach przepisów OSHA. A nasze koszty operacyjne wzrosły o 40%, bo ciągle musimy zatrudniać konsultantów do naprawy usterek w Austin”.

Popijałem whisky i czekałem.

„Potrzebujemy cię z powrotem, Bob. Przywrócimy ci pełną pensję, lepsze biuro, cokolwiek będzie trzeba”.

„Jestem niedostępny.”

„Daj spokój, bądź rozsądny. Ta praca konsultanta jest fajna, ale to nie jest prawdziwa kariera. Masz 47 lat. Potrzebujesz stabilizacji, świadczeń, planowania emerytalnego”.

Wtedy wręczyłem mu teczkę, którą przygotowałem tydzień wcześniej. Sprawozdanie roczne McKenzie Industrial Consulting, 6 miesięcy działalności. Otworzył ją powoli, jakby bał się tego, co znajdzie w środku. Prognozy przychodów, lista klientów, wskaźniki wzrostu. Jego twarz przybrała chyba z 5 różnych wyrazów, gdy ją czytał.

„380 000 dolarów przychodów do rozliczenia?” Spojrzał na mnie, jakbym właśnie ogłosił, że jest astronautą. „W 6 miesięcy?”

„Osiem aktywnych klientów. Do grudnia mamy pełne rezerwacje. Janet i Gary zarabiają więcej niż kiedykolwiek w Hartwell, a my myślimy o zatrudnieniu jeszcze dwóch osób”.

„Ale to jest…”

Zatrzymał się i wpatrywał w liczby, jakby mogły się zmienić, gdyby patrzył wystarczająco długo. „To więcej, niż zapłaciliśmy ci przez trzy lata”.

„Ci klienci nie myślą, że jestem tylko starym facetem, który pisze na komputerach. Rozumieją, ile warte jest 13 lat doświadczenia. Wiedzą różnicę między wiedzą specjalistyczną a tytułem MBA”.

Michael położył teczkę na moim stoliku kawowym, jakby ważyła 23 kilogramy. „Co mam powiedzieć zarządowi?”

„Powiedz im, że oddałeś całą swoją instytucjonalną wiedzę, żeby zatrudnić influencera w mediach społecznościowych. Powiedz im, że myślałeś, że 13 lat niestandardowych systemów i relacji z dostawcami może zastąpić dzieciak z lampą pierścieniową. Opowiedz im dokładnie, co się stało”.

Odszedł bez słowa.

Dwa tygodnie później Hartwell ogłosił, że Austin odchodzi, aby „rozglądać się za możliwościami biznesowymi”. W korporacyjnym żargonie „nie możemy zwolnić syna prezesa, ale możemy sprawić, że zniknie”. Podobno zarząd postawił Michaelowi ultimatum: albo naprawi bałagan w firmie, albo sam zacznie szukać nowej pracy. Sprowadzili firmę konsultingową z Chicago, aby odbudowała systemy. Kosztowało ich to 200 000 dolarów w ciągu 4 miesięcy, aby odtworzyć mniej więcej połowę tego, co ja zbudowałem przez 13 lat. Druga połowa – relacje z dostawcami, wiedza instytucjonalna, nieformalne sieci, które sprawiały, że wszystko działało – przepadła bezpowrotnie.

Do Bożego Narodzenia akcje Hartwell spadły do ​​18 dolarów. Zwolnili kolejnych 35 osób, zamknęli oddział w Toledo i plotkowano, że rozważają fuzję. Trzech kolejnych dużych klientów zrezygnowało z firmy, a ich firma ubezpieczeniowa groziła całkowitym wycofaniem się z ubezpieczenia, jeśli nie rozwiążą problemów z przestrzeganiem przepisów.

Tymczasem McKenzie Industrial Consulting prosperowało. Przenieśliśmy się z mojej piwnicy do porządnego biura, zatrudniliśmy dwóch kolejnych konsultantów i mieliśmy listę oczekujących potencjalnych klientów. Industrial Dynamics stało się naszym największym klientem – 85 000 dolarów rocznej opłaty za bieżące doradztwo operacyjne. Richardson Manufacturing poleciło nam trzy firmy ze swojej sieci. Midwest Steel zleciło nam gruntowną przebudowę systemów zarządzania dostawcami. Najlepsze nie były jednak pieniądze. Ale szacunek. Dostawcy, którzy wcześniej traktowali mnie jak zwykłego pracownika, teraz nazywali mnie panem McKenzie. Klienci pytali mnie o opinię na temat strategii, a nie tylko o poprawki techniczne. Po 13 latach bycia niewidzialnym w końcu zostałem dostrzeżony.

Sześć miesięcy później dostałem wiadomość na LinkedIn od Austina. Pracował w startupie w Austin, zajmując się marketingiem w mediach społecznościowych dla firmy technologicznej. Wiadomość była krótka: „Mam nadzieję, że dobrze ci idzie. Wiele się nauczyłem, obserwując twoją pracę. Może moglibyśmy kiedyś pójść na kawę i podzielić się z tobą radami dotyczącymi zarządzania operacyjnego”.

Nigdy nie odpowiedziałem. Niektórych lekcji trzeba się nauczyć na własnej skórze.

Kiedy młodzi menedżerowie dzwonią do mnie w sprawie „optymalizacji swoich operacji”, zawsze zadaję to samo pytanie: „Kto dbał o działanie twoich systemów przez te wszystkie lata?”. Bo w 9 na 10 przypadków nie wiedzą. Myślą, że wszystko jest zautomatyzowane, że nowoczesne oprogramowanie poradzi sobie ze wszystkim. Nie rozumieją jednak, że za każdym płynnym działaniem stoi ktoś taki jak ja – ktoś, kto wie, do którego dostawcy zadzwonić, gdy system się zepsuje, z którego ręcznego obejścia skorzystać, gdy automatyzacja zawiedzie, jakie relacje pielęgnować, aby firma działała, gdy wszystkie inne się sypną. Tej wiedzy nie zastąpi dyplom MBA, nie zautomatyzuje oprogramowanie i na pewno nie da się jej przekazać czyjemuś dziecku tylko dlatego, że ma odpowiednie nazwisko. Ale zazwyczaj w końcu to rozumieją. Właśnie wtedy, gdy kurs akcji zaczyna spadać, a ich klienci zaczynają do mnie dzwonić.

Hartwell nie był jedynym, który się rozpadał. Ja też się zmieniałem.

Przez pierwsze kilka miesięcy po tym, jak wyszłam z kubkiem termicznym, notesem i pendrivem, powtarzałam sobie, że po prostu reaguję. Odbieram telefony. Łapię dziury. Przekształcam złą sytuację w coś, co da się przetrwać. Ale gdzieś pod koniec lata, siedząc w moim nowym biurze z widokiem na parking centrum handlowego zamiast na halę fabryczną, uświadomiłam sobie coś, co uderzyło mnie mocniej niż jakiekolwiek zawiadomienie o zwolnieniu czy notatka zarządu.

Po raz pierwszy odkąd skończyłam dwadzieścia lat, nie byłam niczyim pracownikiem.

Nie rozumiesz, jak głęboko sięga ta tożsamość, dopóki nie obudzisz się we wtorek i nikt poza tobą nie będzie panem twojego czasu. Nikt nie czeka na twój codzienny raport. Nikt nie kręci się za twoimi drzwiami z „tylko krótkim pytaniem”. Nie ma korporacyjnego kalendarza, który dzwoniłby do ciebie co piętnaście minut. Tylko laptop, lista klientów i gorzka prawda, że ​​jeśli coś schrzanisz, nie ma siatki bezpieczeństwa.