Mój brat naśmiewał się ze mnie: „Wciąż między robotami?” przed znajomymi. Śmiali się, jakbym był żartem i nazywali mnie „nikim”. Nie kłóciłem się. Po prostu wyszedłem uśmiechnięty… Nie wiedzieli, że jestem właścicielem firmy, w której wszyscy pracowali – aż do poniedziałkowego poranka, kiedy ich identyfikatory przestały działać i dział kadr ich wezwał.

Dziękuję, powiedziałem szczerze. Przyznanie się do winy to pierwszy krok. Nie chodzi o masową karę.

Chodzi o reset. To powiedziawszy, to, co tolerujemy, ma swoje konsekwencje. Oto, co się stanie.

Przeszedłem do następnego slajdu. Trzy podpunkty. Po pierwsze, wprowadzamy jasne i skuteczne polityki antymobbingowe i antyzastraszające, a nie tylko plakaty dla działu HR, szkolenia, kanały zgłaszania i działania.

Po drugie, każda osoba bezpośrednio zaangażowana w zachęcanie do zachowań nadużyciowych lub uczestniczenie w nich, co zostało udokumentowane w skargach i wiadomościach, spotka się z działem HR w przyszłym tygodniu, aby omówić wyniki i dopasowanie. Niektóre z tych rozmów zakończą się planami poprawy. Kilka zakończy się rozstaniem.

Nie będę tu wymieniał tych osób z nazwiska, ale wiedzą, kim są i co napisali. Zawahałem się przed trzecim punktem, ale w końcu postanowiłem go zrealizować. Po trzecie, i to jest ważne, jeśli śmiałeś się tamtej nocy i naprawdę chcesz się poprawić, nie zwolnię cię za ani chwilę złego osądu.

Zapraszam cię, żebyś udowodnił, że możesz być częścią kultury, którą budujemy, a nie tej, którą właśnie zniszczyliśmy. Możesz pomyśleć: „Zaraz, a co z tytułem? Czy to nie ty wyrzuciłeś wszystkich ze śmiechu?”. Prawda jest taka, że ​​wyrzuciłem każdego, kto upierał się, żeby pozostać osobą, która się śmieje.

Garstka osób wybrała tę drogę. Przewracali oczami na spotkaniach z działem HR, nazywali to wszystko przesadą i jasno dawali do zrozumienia, że ​​się nie zmienią. Ich kontrakty się kończyły, a identyfikatory dezaktywowano.

Dostali takie samo traktowanie jak Dylan, tyle że bez komplikacji związanych z rodzeństwem. Ale inni płakali. Przepraszali bezpośrednio kolegów, których skrzywdzili.

Zgłosili się na ochotnika, żeby pomóc przepisać nasz podręcznik kultury. Pytali szczerze: „Co mogę zrobić, żeby to naprawić?”. To właśnie ich zatrzymałem. Nie dlatego, że byli idealni, ale dlatego, że chcieli.

„Nie interesuje mnie prowadzenie firmy pełnej nieskazitelnych ludzi” – powiedziałem do zebranych. Interesuje mnie prowadzenie firmy pełnej ludzi, którym zależy na rozwoju. Jeśli jesteście tu po to, jestem tu z wami.

Jeśli nie, to prawdopodobnie nie jest to miejsce dla ciebie i w porządku. Ale nie pozwolę, żeby Bright Line stał się placem zabaw dla egoistów kosztem wszystkich innych. Po spotkaniu coś się zmieniło.

Plotki nie ustały z dnia na dzień, ale zmienił się ton. Ludzie zaczęli się nawzajem zapraszać do środka, zamiast po prostu wychodzić. Żarty stały się ostrzejsze, ale i łagodniejsze, nastawione na konkretne sytuacje, a nie na tożsamość czy poczucie niepewności.

Nowi pracownicy usłyszeli historię właścicielki, która zwolniła własnego brata, nie jako soczysty dramat, ale jako przypomnienie, że naprawdę mówi poważnie o szacunku. Jeśli chodzi o moją rodzinę, to sytuacja była bardziej skomplikowana. Mama zadzwoniła do mnie z płaczem, oskarżając mnie o zrujnowanie życia twojego brata.

Powiedziałem jej spokojnie, że wybory Dylana do tego doprowadziły. Mój tata był bardziej powściągliwy, ale pewnej nocy zadzwonił i powiedział: „Nie zdawałem sobie sprawy, jak wielkie jest Bright Line. Jestem z ciebie dumny”. Nie były to pełne przeprosiny za lata lekceważenia, ale raczej pęknięcie w murze.

Wziąłem to. Dylan nie odzywał się do mnie tygodniami. Kiedy w końcu się odezwał, był to krótki SMS.