Dowiedziałem się, że moi bracia zarabiają dwa razy więcej za połowę pracy w naszej rodzinnej firmie. Kiedy zapytałem HR dlaczego, mój ojciec wzruszył ramionami i powiedział: „To mężczyźni, a ty tylko marnujesz pieniądze”. Zrezygnowałem z miejsca, a on się roześmiał. „Kto cię zatrudni?”. Więc założyłem własną, konkurencyjną firmę… I jeden po drugim, każdy klient, którym się chwalił, podążał za mną.

Przez 28 lat dźwigałem ciężar ich oczekiwań i ograniczeń. Dziś wieczorem w końcu to odłożyłem. Cokolwiek się stanie, będzie to na moich warunkach.

Styczeń przyniósł zmiany, których się nie spodziewałem. Branżowy newsletter, który trafił na moje biurko w drugim tygodniu nowego roku, zawierał ogłoszenie, które dało mi do myślenia.

Firma Mitchell and Associates wdraża strukturę wynagrodzeń uzależnioną od wyników.

Wynagrodzenie uzależnione od wyników. Po 30 latach zarządzania firmą jak rodzinnym dziedzictwem, tata nagle zainteresował się mierzeniem rezultatów.

Tom zapukał do drzwi mojego biura z uśmiechem, który sugerował, że ma do przekazania ciekawe wieści.

„Clara, nigdy nie zgadniesz, kto właśnie zadzwonił i zapytał o możliwości zatrudnienia.”

“Kto?”

„Sandra z Mitchell and Associates. Szuka nowej posady, najlepiej takiej, w której kompetencje zawodowe są ważniejsze od polityki rodzinnej”.

Sandra – dyrektor ds. kadr, która siedziała cicho na tym okropnym spotkaniu, na którym tata tłumaczył, dlaczego moi bracia zasługują na wyższe pensje. Kobieta, która lojalnie pracowała w rodzinnej firmie przez 15 lat, nagle zainteresowała się rozważeniem innych opcji.

„Co jej powiedziałeś?”

„Z przyjemnością umówimy się na rozmowę kwalifikacyjną. Przydałaby nam się osoba z doświadczeniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi”.

Telefon odebrałem tego samego popołudnia. Głos Sandry był starannie profesjonalny, ale wyczuwałem w nim nutę frustracji.

„Clara, mam nadzieję, że nie masz nic przeciwko, że się do ciebie odezwę. Wiem, że to może być niezręczne, biorąc pod uwagę naszą historię”.

„Wcale nie niezręcznie. Tom wspomniał, że jesteś zainteresowany omówieniem możliwości.”

„Tak. Środowisko pracy w Mitchell and Associates stało się trudne. Twój ojciec wprowadził kilka istotnych zmian w polityce, które wpływają na morale pracowników”.

Zmiany polityki.

„Jakie zmiany?” zapytałem.

Sandra zawahała się.

„Wskaźniki wydajności dla wszystkich pracowników, w tym członków ich rodzin. Obowiązkowe cele produktywności. Środki odpowiedzialności, których wcześniej nie było. To rodzi wiele napięć, zwłaszcza w relacjach z Jakiem i Ryanem”.

No cóż. Tata w końcu zdecydował, że będzie prowadził swój biznes jak normalny biznes, a nie jak rodzinny system rozdawania prezentów, a jego synowie najwyraźniej nie radzili sobie z oceną na podstawie wyników.

„Jak sobie radzą z nowymi oczekiwaniami?” – zapytałem.

„Niezbyt dobrze. Odbyło się kilka burzliwych dyskusji na temat sprawiedliwości i odpowiedniego podziału obowiązków. Ryan zapytał mnie, czy wymagania dotyczące wydajności dotyczą w równym stopniu członków rodziny”.

Prawie się roześmiałem. Ryan kwestionujący, czy wymagania dotyczące wyników powinny dotyczyć go w równym stopniu, ten sam Ryan, który patrzył, jak pracuję dwa razy ciężej za połowę pensji, i nigdy nie kwestionował tego układu.

„Sandra, jeśli jesteś zainteresowana dołączeniem do Mitchell Property Solutions, chętnie o tym porozmawiam. Cenimy doświadczenie, profesjonalizm i umiejętność wdrażania uczciwych praktyk zatrudnienia.”

Wywiad zaplanowano na piątek.

Do czwartku odebrałem dwa kolejne telefony od pracowników Mitchell and Associates z pytaniem o możliwości rozwoju. Rozeszła się wieść, że nowy, skoncentrowany na wynikach styl zarządzania taty nie spotkał się z uznaniem pracowników przyzwyczajonych do luźniejszych oczekiwań.

Sarah uznała tę sytuację za zabawną.

„Więc twój ojciec w końcu prowadzi swoją firmę tak, jak zawsze myślałeś, że powinna być prowadzona, ale teraz wszyscy są niezadowoleni, bo nie przywykli do odpowiedzialności”.

„Coś takiego.”

Ironią jest to, że gdyby wdrożył systemy oparte na wynikach lata temu, nic z tego nie byłoby konieczne. Wolał jednak zarządzać poprzez faworyzowanie i hierarchię rodzinną.

Branżowy biuletyn z końca stycznia zawierał jeszcze jedną ciekawą informację.

Mitchell and Associates odnotowuje spadek przychodów czwarty kwartał z rzędu.

Artykuł był krótki i napisany dyplomatycznie, ale jego przesłanie było jasne. Podczas gdy ja zdobywałem nagrody za rozwój firmy, moja dawna firma rodzinna z trudem utrzymywała pozycję rynkową.

Tego popołudnia zadzwonił mój telefon. Nazwisko taty na wyświetlaczu sprawiło, że zawahałem się, zanim odebrałem.

„Clara, myślę, że nadszedł czas, abyśmy porozmawiali jeszcze raz”.

„O czym?”

„O przyszłości. O tym, co jest zrównoważone dla obu naszych firm”.

Spotkanie miało się odbyć na neutralnym gruncie, w kawiarni w centrum miasta, gdzie żadne z nas nie miało bogatej historii. Tata pojawił się, wyglądając na starszego, niż go zapamiętałem, a stres związany z prowadzeniem podupadającego biznesu był widoczny w jego postawie i wyrazie twarzy.

„Myślałem o naszej świątecznej rozmowie” – zaczął, gdy złożyliśmy zamówienie. „Zrobiłeś kilka trafnych uwag na temat tego, jak rozwiązaliśmy kwestię twojego wynagrodzenia i rozwoju kariery”.

Słuszne argumenty. Nie to, że miałeś rację lub że to my cię dyskryminowaliśmy, ale słuszne argumenty.

„Wprowadziłem pewne zmiany w firmie Mitchell and Associates: wynagrodzenia uzależnione od wyników, narzędzia rozliczania, obiektywne kryteria oceny”.

„Jak ci idzie?” zapytałem.

Jego szczęka lekko się zacisnęła.

„To była zmiana. Niektórzy pracownicy mają problem z dostosowaniem się do nowych oczekiwań”.

Niektórzy pracownicy, kod dla Jake’a i Ryana.

„Tato, dlaczego mi to mówisz?”

„Ponieważ chcę, żebyś wiedział, że próbuję zająć się kwestiami, które poruszyłeś, i zastanawiam się, czy istnieje możliwość pojednania”.

„Jakiego rodzaju pojednanie?”

„Być może rozważyłby Pan powrót do Mitchell and Associates w ramach nowej struktury. Wiceprezes ds. operacyjnych, konkurencyjne wynagrodzenie uzależnione od wyników, udziały w kapitale zakładowym firmy, pełna odpowiedzialność za świadczenie usług i relacje z klientami”.

Przez chwilę naprawdę straciłem mowę.

Po tym wszystkim – nagrodach, sukcesach, publicznym uznaniu moich umiejętności – nadal uważał, że rozwiązaniem będzie zatrudnienie mnie z powrotem u niego.

„Tato, rozumiesz, o co pytasz?”

„Proszę cię o pomoc w ratowaniu rodzinnego biznesu”.

„Prosisz mnie, żebym porzucił dobrze prosperującą firmę, którą zbudowałem, żeby uratować firmę, która mnie dyskryminowała. Prosisz mnie, żebym zrezygnował z niezależności, żeby rozwiązać problemy, które stworzyłeś swoim faworyzowaniem”.

Jego twarz pokryła się rumieńcem.

„Clara, próbuję naprawić sytuację.”

„Nie” – powiedziałem, wstając. „Próbujesz sprawić, żeby wszystko było opłacalne. To robi różnicę”.

Zostawiłem nietkniętą kawę na stole.

„Tato, doceniam, że w końcu wdrażasz uczciwe praktyki zatrudnienia, ale nie zależy mi na tym, żeby być rozwiązaniem problemów, które stworzyłeś, niedoceniając mnie. Jestem zajęty budowaniem czegoś lepszego”.

Sześć miesięcy później branżowy newsletter opublikował krótką informację.

Firma Mitchell Property Solutions została uhonorowana tytułem Firmy Roku w kategorii Zarządzania Nieruchomościami Komercyjnymi.

W artykule zamieszczono zdjęcie naszego zespołu — Sandry, Toma, Sarah i mnie — stojącego przed naszymi nowo rozbudowanymi biurami.

W tym samym numerze, na stronie szóstej, zamieszczono kolejną informację:

Firma Mitchell and Associates została sprzedana regionalnej firmie zarządzającej nieruchomościami.

Tata w końcu doszedł do logicznego wniosku, że opcje strategiczne są najlepsze.

Nie odczuwałem żadnej satysfakcji z powodu ich porażki, ale odczuwałem ogromną satysfakcję z mojego sukcesu.

Kobieta, która wydawała wyłącznie pieniądze, zbudowała coś wartościowego, trwałego i całkowicie własnego.

Rodzinny biznes, który lekceważył moje możliwości, upadł, ale firma, którą stworzyłem, prosperowała.

Czasami najlepszą zemstą nie jest odwet. Czasami to wysunięcie się na prowadzenie i utrzymanie się na nim.

Trzy lata później Mitchell Property Solutions zarządza aktywami komercyjnymi o wartości ponad 800 milionów dolarów. Zatrudniamy 23 osoby, których wynagrodzenie zależy od wyników, a nie od genetyki. Wskaźniki satysfakcji naszych klientów niezmiennie plasują się na 99. percentylu.

A ja? Wciąż jestem Clarą Mitchell, wciąż mam 31 lat i wciąż każdego dnia udowadniam, że kompetencje mówią głośniej niż koneksje. Zasługi liczą się bardziej niż więzy rodzinne.

A czasami najskuteczniejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest odejście od ludzi, którzy nie doceniają twojej wartości. Bo kiedy przestaniesz godzić się na mniej, niż na to zasługujesz, odkryjesz dokładnie, jak wiele jesteś w stanie osiągnąć.

I jak się okazuje, jest tego całkiem sporo.

Jeśli ta historia poruszyła Cię, koniecznie polub i zasubskrybuj, aby otrzymywać więcej historii o odnajdywaniu siły w toksycznych relacjach rodzinnych. Czasami ludzie, którzy powinni nas najbardziej wspierać, to ci, od których musimy się odsunąć, aby odkryć swój prawdziwy potencjał.